Artigo Diagma

Se satisfazer os clientes é garantia de longevidade para uma empresa, será que devemos atender a todas as expectativas deles? E como a Supply Chain está a serviço do negócio da empresa, será relevante e viável construir uma cadeia de suprimentos capaz de atender a todas as demandas? A visão de um painel de especialistas da Diagma.

« Quando atuamos nesse distribuidor especializado para definir seu plano diretor, a demanda era entregar em toda a França em 24 horas. Durante o projeto, mostramos que isso não era razoável do ponto de vista econômico. Era preciso excluir certas regiões e produtos desse serviço em D+1 », ilustra Olivier Dubouis, Sócio e Diretor Geral da Diagma. Esse é o valor de dimensionar os meios necessários para oferecer um serviço: encontrar o melhor compromisso.

De fato, apesar da vontade das empresas de satisfazer os clientes ou da concorrência que as pressiona a fazer mais, há sempre um limite físico, econômico ou até ético que impõe o « razoável ». Sim, o cliente é rei. Mas até onde vale a pena satisfazê-lo?

Satisfazer os clientes para gerar receita e fidelizá-los

Para gerar receita, clientes satisfeitos são essenciais. Para isso, a empresa precisa de uma Supply Chain eficiente. Por sua vez, a Supply Chain, com foco no cliente, busca atender exigências cada vez mais específicas: prazos curtos, horários exatos, facilidade de devoluções, trocas etc. O objetivo é melhorar a experiência do cliente e, assim, sua fidelidade.

Serviços além dos padrões

A Supply Chain pode até se reestruturar para oferecer serviços acima dos padrões do mercado. « A Rexel, cliente da Diagma e líder na distribuição profissional de produtos e serviços para o setor energético, estruturou toda sua Supply Chain para entregar em D+1, obtendo vantagem competitiva », destaca Gil Yaniv, Sócio da Diagma. « Líderes de mercado geralmente conseguem absorver o custo adicional desse serviço aprimorado, enquanto para concorrentes menores isso pode ser inviável », observa Olivier Dubouis. Líderes podem manter a vantagem indo além no nível de serviço.

É o caso da Amazon Prime, com entregas ilimitadas em 24h « grátis » mediante assinatura que inclui plataforma de streaming. Ou a Alain Afflelou, que revolucionou ao oferecer uma (depois duas) armações de graça e estender o modelo a aparelhos auditivos.

Até onde é ir longe demais?

Mas até onde a guerra por serviços exagerados faz sentido? Alguns níveis de serviço são induzidos pela concorrência, criando expectativas que não refletem necessidades reais. Qual o custo extra e as emissões de CO₂ de entregas no dia seguinte para produtos não urgentes? Quanto estoque, produtos e pedidos extras para itens que ficarão esquecidos?

Uma Supply Chain « supereficiente » pode até contrariar metas ESG, aumentando rotas e consumo de recursos. Além disso, uma cadeia ultra-rápida e personalizada exige investimentos pesados (infraestrutura, TI, transporte, pessoal), nem sempre rentáveis. E atender todas as demandas pode complicar os fluxos, causando falhas (atrasos, erros, rupturas) e prejudicando a confiabilidade – resultando no oposto do desejado: clientes insatisfeitos.

Serviços sob medida…

No fim, deve-se basear o nível de serviço e a Supply Chain nas expectativas ou nas necessidades reais dos clientes?

A resposta não é simples. No curto prazo, pode ser preciso acompanhar a concorrência para não ficar para trás. E como definir as necessidades reais? Pesquisas com questionários e entrevistas ajudam, mas são caras. Na prática, são os comerciais, o marketing ou o trade marketing que opinam internamente. « O que pode enviesar a percepção das reais necessidades », ressalta Jean-Patrice Netter, Presidente da Diagma.

…dentro de uma estrutura definida

De qualquer forma, é preciso definir metas de serviço para estruturar a rede e alocar recursos (organização, processos, sistemas, RH). « O Pricing é uma boa forma de entender o que o cliente quer, ajustando preços ao nível de serviço », sugere Gil Yaniv. « No B2C, ofereça entrega em 72h para pedidos mínimos e cobrar por 24h. No B2B, anuncie o preço cheio do serviço padrão e dê descontos para pedidos em caminhões lotados. Isso destaca o valor do serviço e mostra o que o cliente está disposto a pagar. » Assim, serviços extras são cobrados, e comportamentos vantajosos são incentivados – como devolver parte da economia ao cliente que consolida pedidos, em um modelo ganha-ganha.

Flexibilidade dentro do possível

Além disso, em uma infraestrutura existente, há margem para ajustes sem redesenhar toda a Supply Chain. « Lojas físicas permitem serviços como Click & Collect ou Ship from Store para agilizar entregas », destaca Gil Yaniv. « É possível usar transporte express pontualmente », acrescenta Guilherme Rey Nunes Da Costa, Diretor da Diagma. « Mas há limites: se exigir o dobro de armazéns para um novo serviço, ele não será viável no curto prazo », pondera Olivier Dubouis.

Ouvir o mercado

Satisfazer todas as expectativas dos clientes não é realista. O ideal é construir uma Supply Chain ágil e dimensionada para necessidades essenciais no médio/longo prazo – mantendo-se atento ao mercado para adaptá-la aos novos desafios da empresa.

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
• PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!
• PARTE 6 – AUTOMAÇÃO DO HUB LOGÍSTICO CLARINS PELA DIAGMA E SCALLOG!
• PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS
• PARTE 8 – QUAL SERÁ A CADEIA DE SUPRIMENTOS DAQUI A 5 ANOS?
• PARTE 9 –GERENTES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS, CONTROLEM SEUS FLUXOS FINANCEIROS 
• PARTE 10 –SEGUNDA VIDA, UM DESAFIO DE PERFORMANCE

Em um contexto de escassez de recursos e adoção de modelos mais sustentáveis, as empresas estão privilegiando a segunda vida de seus produtos. Mas, se nas últimas décadas conseguiram melhorar os fluxos por meio da massificação e padronização, os modelos que sustentam o desenvolvimento da segunda vida dos produtos vão nos obrigar a ser criativos para repensar a cadeia de suprimentos e torná-la eficiente.

Muito mais do que no negócio clássico, desenvolver a segunda vida dos produtos está condicionado à implementação de uma cadeia de suprimentos eficiente, tanto do ponto de vista econômico quanto do seu impacto ambiental. Por que muito mais do que o negócio clássico?

Por um lado, os artigos de segunda mão são menos valorizados do que os novos; por isso, é indispensável reduzir todos os custos de coleta, tratamento e distribuição se quisermos que eles contribuam para a rentabilidade das empresas, ainda mais considerando que sua cadeia de suprimentos é frequentemente mais complexa.

Por outro lado, um dos principais desafios do desenvolvimento desse negócio é limitado ao seu impacto sobre o meio ambiente e os recursos do nosso planeta. O tratamento desses fluxos não deve gerar de um lado o que foi economizado do outro.

Fundamentos muito diferentes entre a cadeia de suprimentos ‘clássica’ e a de ‘segunda vida

O tratamento da segunda vida, por sua vez, inverte esses paradigmas.

– A cadeia de suprimentos é tão fragmentada no inbound quanto no outbound. De fato, trata-se de coletar cada item na fonte, e não mais uma produção em massa a partir de sites industriais. Da mesma forma, é necessário realizar certos “reprocessamentos” e, em seguida, “redistribuir” para o cliente final.

– Além disso, para atender os interesses econômicos e ambientais, parte ou a totalidade dos reprocessamentos (triagem, recondicionamento ou mesmo reparo) devem ser realizados o mais próximo possível dos locais de coleta, para evitar custos com avarias e deslocamentos desnecessários. Nesse caso, a migração dessas operações para países de baixo custo é dificilmente viável.

– Por fim, os recursos iniciais – os itens usados ​​- são, na maioria das vezes, um fator não planejado. Não se pede a um cliente que forneça uma determinada quantidade de artigos em períodos específicos. Na melhor das hipóteses, você pode tentar prever isso.

Uma revisão completa da cadeia de suprimentos

Esses exemplos mostram que precisamos compensar nossas cadeias de suprimentos, tanto em termos de gestão quanto de malha logística, para alcançar o objetivo de desenvolver a circularidade e a segunda vida dos produtos. Podemos, inclusive, considerar que parte ou a totalidade desses novos modelos será assumida por operadores especializados que irão massificar certas operações. Isso já pode ser visto, por exemplo, no setor têxtil, com empresas que se encarregam da coleta, triagem e revenda de lotes de roupas para lojas que desejam dispor ou ampliar sua oferta de segunda mão.

Uma transformação complexa

A implementação desses novos modelos é um desafio chave para os próximos anos, embora seja difícil prever a velocidade com que todas essas evoluções ocorrerão (isso depende, em grande parte, dos desafios e oportunidades específicos de cada setor). Os gestores de cadeias de suprimentos devem começar a se preparar desde já, refletindo sobre as trajetórias a serem inovadoras e contribuindo para a criação de ecossistemas que tornarão essa área ao mesmo tempo virtuosa e eficiente.

Na DIAGMA, entendemos que a transição para uma cadeia de suprimentos circulante e eficaz para os artigos de segunda vida é um desafio complexo. Com nossa expertise em otimização de Supply Chain, estamos prontos para acompanhar essa transformação, desenvolvendo soluções sob medida que atendam às especificidades do seu setor e às suas necessidades.

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
• PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!
• PARTE 6 – AUTOMAÇÃO DO HUB LOGÍSTICO CLARINS PELA DIAGMA E SCALLOG!
• PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS
• PARTE 8 – QUAL SERÁ A CADEIA DE SUPRIMENTOS DAQUI A 5 ANOS?
• PARTE 9 –GERENTES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS, CONTROLEM SEUS FLUXOS FINANCEIROS 

Gerente de Cadeia de Suprimentos, para contribuir na tomada das melhores decisões para sua empresa, você deve dominar seus fluxos financeiros. Para isso, você não deve pensar em custos totais, mas sim comparar o fluxo de caixa de diferentes cenários.

Para tomar as melhores decisões, o Gerente da Cadeia de Suprimentos deve dominar os fluxos financeiros da Cadeia de Suprimentos. Menos conhecidos do que os fluxos físicos, os fluxos financeiros estão presentes ao longo da Cadeia de Suprimentos. Eles constituem uma Cadeia de Suprimentos virtual que alimenta a Cadeia de Suprimentos física. Além disso, são sustentados por bancos e acionistas. Eles remuneram os colaboradores permanentes, assim como os colaboradores temporários. Eles financiam os fornecedores de capital fixo (máquinas e prédios), assim como servem para pagar os fornecedores de serviços e materiais.

Esses fluxos financeiros circulam, mas também podem desacelerar, se esconder, descansar, adormecer no estoque. É aí que o Gerente de Supply Chain observa, tentando identificá-los e entender sua utilidade.

Fluxos financeiros de bancos e de acionistas

Esses fluxos financeiros originam-se de bancos. Os bancos financiam pequenos riscos a taxas pequenas.  Eles financiam os estoques nos quais seu dinheiro permanece com maior liquidez.

Esses fluxos financeiros também podem originar-se do capital dos acionistas. E aí o Gerente de Cadeia de Suprimentos terá que justificar os investimentos. Esses investimentos devem ser rentáveis ​​para eles. Os acionistas financiam altos riscos a altas taxas. A rentabilidade comum para um acionista costuma ser em torno de 10%, ou mesmo 20% ou 30%.

Saber gerenciar habilmente fluxos e estoques

O Gerente de Cadeia de Suprimentos deve, portanto, gerenciar habilmente fluxos e estoques para otimizar o componente financeiro de seu trabalho. Ele precisa gerenciar conciliando com outras partes da empresa, cujos objetivos e práticas são diferentes: a contabilidade da empresa, por exemplo, o sistema de informação, os KPIs de outras áreas.

Saber gerenciar habilmente fluxos e estoques

A contabilidade fala de custos, de acordo com normas que permitem aos analistas financeiros entender o « negócio ». Infelizmente, os custos do contador não permitem gerenciar o caixa. E o caixa é o tesouro do Gerente de Cadeia de Suprimentos. Quais são as diferenças?

O contador e a contabilidade, às vezes o controller, falam do custo total. Esta abordagem mistura o caixa a ser gasto e o caixa já gasto. Ele combina Capex, Opex e Capital de Giro. Por exemplo, o custo de produção em uma linha de fabricação de madeleines irá acumular:

• Uma parte do investimento em fornos usados ​​para assar as madeleines,
• Uma parte dos trabalhadores indiretos da produção, como o diretor da fábrica ou um vigilante,
• Uma parte do custo da edificação,
• E, finalmente, o pessoal diretamente envolvido na produção.

Comparar o diferencial de entrada/saída de caixa de diferentes cenários

No entanto, não é isso que o Gerente de Cadeia de Suprimentos precisa para saber se deve planejar uma fábrica em 3×8 ou 2×8, ou se deve chamar o pessoal no fim de semana. Na verdade, ele precisa do diferencial de saída e entrada de caixa (o fluxo de caixa) entre os diferentes cenários que ele considera. O diretor da fábrica será pago, independentemente do regime de trabalho de seus empregados. Não será pago um centavo a mais pelas máquinas para o fornecedor. A matéria prima não será mais cara em um regime de trabalho ou outro. O que mudará é o custo « variável » (porque ele muda), ou seja, o dinheiro, o caixa paga os empregados. Trabalhar em 3×8 custa mais caro ao empregador do que em 2×8, mas menos do que o trabalho no fim da semana. Para o Gerente de Cadeia de Suprimentos, o único indicador relevante é a variação da caixa, que muda conforme os cenários. E um Gerente de Cadeia de Suprimentos deve gerenciar e comparar constantemente cenários.

O caso do armazém « gratuito »

Por exemplo: como avaliar o custo de armazenamento? Se eu armazeno no armazém de minha propriedade, que tem espaço, ou se eu armazeno no armazém de um prestador de serviços, devo considerar que meu custo de armazenamento é o mesmo? Claro que não. No primeiro caso, meu armazém é gratuito. O acionista já pagou o fornecedor há anos. Agora meu armazém é gratuito. Cheio ou vazio, é tarde demais, o caixa já saiu! Por outro lado, com um prestador de serviços, estou em regime variável: pagamento pelo palete armazenado durante o período de armazenamento. Se comparar meus dois cenários, no segundo, preciso desembolsar caixa para pagar as faturas do prestador de serviços. No primeiro, não há desembolso adicional de caixa.

Calculando o retorno dos investimentos

Mas então, um estoque é realmente gratuito? Minhas máquinas, minha fábrica são gratuitas? Certamente não! Elas se tornam gratuita uma vez que o investimento é feito. Mas, antes disso, o Gerente de Cadeia de Suprimentos deve saber se vale a pena desembolsar dinheiro para adquiri-los. É o que chamamos de cálculo da rentabilidade dos investimentos (orçamento de capital). Financiadores e matemáticos trabalharam para aperfeiçoar as técnicas de cálculo. Elas todas se baseiam no caixa e na comparação de cenários. Não se pode escolher um investimento sem comparar diferentes cenários, assim como não se pode escolher um regime de trabalho para a sua fábrica sem comparar as diferenças de desembolso e de registro de fluxo de caixa.

Raciocinar em Valor Presente Líquido dos fluxos de caixa gerados

Escolher um investimento ou selecionar o investimento certo deve ser feito pela técnica do cálculo do VPL (Valor Presente Líquido). Essa técnica consiste em comparar as diferenças temporais de entrada e saída de caixa entre cenários e trazê-las ao valor de hoje. Comparamos o Valor Presente Líquido de um cenário em relação ao outro. Ele deve ser positivo para justificar um investimento. Ele leva em conta o caixa que entra e o caixa que sai. O caixa, apenas o caixa. Também leva em conta a rentabilidade exigida pelo acionista. Um real desembolsado hoje não tem o mesmo valor que um real no próximo ano. Um real do próximo ano vale apenas 90 centavos hoje se meu acionista exigiu 10% de rentabilidade.

Então, se desembolsar R$ 950 mil hoje e recuperar R$ 1 milhão amanhã, isso não é rentável. Perdi R$ 50 mil. É por isso que chamamos de Valor Presente Líquido. E como os impostos (fluxo de caixa negativo) e as economias fiscais proporcionadas pela depreciação contábil (fluxo de caixa positivo) também devem ser considerados para obter um resultado líquido, falamos do Valor Presente Líquido dos fluxos de caixa gerados. E o “pay-back” é o tempo necessário para que meu investimento em caixa se equilibre com meu retorno em caixa na visão atualizada. Não é simplesmente a divisão do meu investimento pelo que ele me proporciona a cada ano em economias. Essa simples divisão não leva em conta o desejo de rentabilidade do acionista, nem a inflação, que também deve ser considerada.

Exemplo de uma empresa industrial que fechou uma fábrica errada

Há alguns anos, trabalhamos para uma empresa industrial. Ela possuía várias fábricas ao redor do mundo. Uma dessas fábricas era uma joint venture com um grupo industrial japonês. A planta francesa, beneficiada por investimentos recentes, poderia ter desempenhado muito bem ao reorganizar a gestão de seus fluxos para sincronizá-los (via Onde Verte, especialidade da Diagma). Preferimos fechá-la em favor de uma fábrica chinesa antiquada, com condições de trabalho medianas, porque era muito ágil e menos cara em custos totais. Também mantivemos a fábrica sul-americana, super tecnológica, uma joint venture, próxima das matérias-primas exploradas em condições ecologicamente perigosas. De fato, embora fosse muito cara em termos de custos de transporte (o valor a ser pago era maior do que o custo variável de permanecer na França), fosse cobrada ou não, o parceiro tinha que ser pago a cada ano. Um pouco como quando você vai ao cinema e fica assistindo a um filme ruim porque já pagou. Duplo problema! Na verdade, pagamos, fazer o quê, já era, o passado é passado. Ignore isso, já que o custo dessa fábrica é o mesmo em todos os cenários. A empresa fez a escolha errada, o que lhe custou caro.

Outra empresa não maximiza seu mix de produtos fabricados

Outro exemplo envolve uma empresa que fabrica 4 famílias de produtos, A, B, C e D, a partir de uma única matéria-prima. Esta empresa considera que B, C e D são “coprodutos” de A. Apenas B é sistematicamente produzido junto com A. Também pode-se produzir C ou D, mas não ao mesmo tempo. A empresa decidiu, portanto, alocar todos os custos da fábrica para as famílias A e B. Essas duas famílias irão absorver os custos de produção. Assim, é necessário produzir o máximo possível de B ao mesmo tempo que A para absorver os custos. Quando as outras famílias são produzidas, elas trazem um bônus, já que não têm custo de fabricação. Infelizmente, o produto B limita significativamente as quantidades que podem ser produzidas de C ou D. Como agravante, o produto B tem um preço de venda 3 vezes inferior aos dos outros. Podemos vender muito dele, mas para a mesma quantidade de matéria-prima, ele traz pouco retorno. Portanto, é do nosso interesse, se raciocinarmos em termos de fluxo de caixa, descartá-lo (o que não mudará o caixa gasto) para produzir mais e vender mais das famílias C e D. Buscamos maximizar o faturamento, o caixa recebido, em vez de minimizar os custos, que são essencialmente fixos.

Compare o fluxo de caixa de diversos cenários para tomar decisões corretas

Em todos esses exemplos, vemos que o Gerente de Cadeia de Suprimentos deve se concentrar no fluxo de caixa e na comparação de cenários ao tomar decisões. E é dessa forma que, gradualmente, uma empresa deve gerenciar os fluxos: pela comparação das entradas e saídas de caixa entre cenários.

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
• PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!
• PARTE 6 – AUTOMAÇÃO DO HUB LOGÍSTICO CLARINS PELA DIAGMA E SCALLOG!
• PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS
• PARTE 8 – QUAL SERÁ A CADEIA DE SUPRIMENTOS DAQUI A 5 ANOS?

No âmbito de suas AVALIAÇÕES PARA LICITAÇÕES em Consultorias de Gestão, a Revista Supply Chain entrevistou Gil Yaniv, Associado da DIAGMA, sobre as principais evoluções esperadas na cadeia de suprimentos nos próximos 5 anos.

Quais serão as principais evoluções na cadeia de suprimentos nos próximos 5 anos? Em um contexto tenso internacionalmente, com aumento nos custos de matérias-primas e energia, desenvolvimento tecnológico contínuo, especialmente em inteligência artificial generativa, e a necessidade de preservar o planeta… aqui estão as principais tendências identificadas por Gil Yaniv, Associado da DIAGMA.

A ABORDAGEM LOCAL SERÁ ACELERADA

Os objetivos no domínio do desenvolvimento sustentável serão cada vez mais destacados. As cadeias de suprimentos já foram objeto de novas reflexões após a Covid (para reduzir a dependência da China) e as tensões comerciais (China/EUA…). E acreditamos que a abordagem « local » será acelerada. As empresas implementarão meios para evitar o transporte de produtos fabricados na China pelo mundo. Elas também se aproximarão dos centros de consumo.

O segundo aspecto relacionado ao desenvolvimento sustentável diz respeito ao crescimento da mobilidade de baixo carbono (caminhões elétricos, entrega de bicicletas, ferrovia, etc.). Já estamos trabalhando nesse tema em nome de clientes preocupados em descarbonizar sua carga.

EXPANSÃO DA ECONOMIA CIRCULAR E DA SEGUNDA VIDA

A reutilização, economia circular e segunda vida constituem a terceira tendência que poderá se desenvolver consideravelmente na cadeia de suprimentos nos próximos 5 anos. Esta tendência é observada no setor têxtil, com um ator como o Vinted. Mas também estamos vendo isso acontecer na indústria automotiva ou de telecomunicações. Isso exigirá o estabelecimento de cadeias de suprimentos mais locais: estoques de peças de reposição para reparos, locais de reparo próximos, etc.

Esse aumento de complexidade da cadeia de suprimentos levanta a questão da rentabilidade. Para produtos caros, como caldeiras, a reparação é justificada sem dificuldade. Por outro lado, a viabilidade econômica de consertar um secador de cabelo ou uma cafeteira é questionável. Também prevemos um aumento nas taxações para incentivar a produção local e o investimento em projetos sustentáveis. Isso pode incluir taxas sobre importações, estabelecimento de ecotaxas, ecoembalagens, etc.

DIGITALIZAÇÃO, IA E MECANIZAÇÃO INTENSIFICADAS

Além disso, prevemos uma aceleração da digitalização e do uso de IA. Isso deve se destacar especialmente na rastreabilidade, gestão de eventos imprevistos, estoques, previsões de vendas…

Ao longo de cinco anos, a mecanização também continuará a se desenvolver. De fato, a escassez de mão de obra e o aumento da idade média dos operadores exigem a redução da dificuldade no armazém. Também acreditamos na continuação dos fenômenos de externalização para promover a agilidade das cadeias de suprimentos.

UMA MAIOR COLABORAÇÃO ATRAVÉS DE PROGRESSOS TECNOLÓGICOS E CONSIDERAÇÕES ECOLÓGICAS

Por fim, os princípios de colaboração precisarão ser reforçados no setor. Eles se concentrarão especialmente nas entregas, mas também na implementação de cadeias de reciclagem intra-setoriais. Temos a sensação de que os avanços tecnológicos e a consciência ecológica devem facilitar o compartilhamento de informações e iniciativas de colaboração.

Além disso, iniciadas recentemente, as reflexões sobre o equilíbrio entre prazo de entrega e desenvolvimento sustentável devem continuar. A longo prazo, novas tecnologias no campo do transporte, especialmente veículos autônomos, devem revolucionar a cadeia de suprimentos.

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• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
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• PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS

A DIAGMA acabou de ajudar um de seus clientes a definir uma trajetória para reduzir suas emissões de CO2 até 2030. Tornar sua frota de veículos de entrega mais verde optando por motores elétricos pode parecer uma boa solução. Contanto que haja usos compatíveis com os veículos disponíveis no mercado.

As vendas de veículos elétricos estão decolando no mercado de Veículos Utilitários Leves (VUL). Por exemplo, a Amazon se comprometeu em 2019 a alcançar a neutralidade de carbono até 2040. E anunciou ter ultrapassado a marca de 10.000 VUL em serviço nos Estados Unidos em outubro de 2023. Esses veículos são fabricados pela Rivian, concorrente da Tesla. Como em outras áreas tecnológicas, a Amazon deseja integrar as inovações ou, no mínimo, controlá-las bem. Assim, sendo o principal cliente da Rivian, a Amazon também é sua principal acionista (com 17% das ações). Além disso, prometeu encomendar mais 100.000 VUL da Rivian até 2030. Esses novos VUL elétricos da Amazon devem chegar à Europa antes do final de 2023. Um primeiro lote de 300 veículos está sendo colocado em serviço na Alemanha.

CAMINHÕES URBANOS: 3% DAS MATRÍCULAS NA EUROPA

Para caminhões urbanos de pequeno porte (>3,5T e <7,5T), a eletrificação também está em andamento, com 3% das matrículas na Europa para esse tipo de veículo, segundo estudo do The International Council on Clean Transportation (ICCT), de agosto de 2023. Dentre os veículos que realizam entregas em turnos na cidade, a maioria percorre no máximo 200 km por dia, se o ponto de partida (depósito) não estiver muito longe do centro da aglomeração. Isso corresponde à autonomia de um veículo elétrico. Portanto, essa tecnologia é madura para esse segmento. Aliás, todos os fabricantes já têm em sua linha de produtos veículos bem adaptados a esse tipo de uso. O líder de mercado europeu é a Volvo Trucks. A distância média diária observada é corroborada pelos estudos recentes da DIAGMA, com a quilometragem média variando entre 130 km/dia e 250 km/dia.

Além do aspecto ambiental, a energia elétrica apresenta muitas vantagens: manutenção reduzida, menos risco de falhas, acesso aos centros urbanos e ZFEs. Até o momento, a parcela de veículos elétricos vendidos nesse porte é baixa, mas deverá aumentar significativamente no futuro.

ELETRIFICAÇÃO MAIS LENTA DE VEÍCULOS MAIS PESADOS

A eletrificação de veículos mais pesados (até caminhões articulados) deve ser mais lenta, especialmente para usos de longa distância, mesmo que os fabricantes ofereçam opções nesse sentido. Segundo o estudo do ICCT de agosto de 2023, os veículos elétricos urbanos de grande capacidade representaram apenas 0,3% das matrículas totais na Europa. Isso equivale a 800 em 265.000, embora tenha havido um aumento de 167% em relação ao ano anterior. De fato, a instalação de pontos de recarga em um depósito já é complexa. Espaços de estacionamento reservados, importantes aspectos de segurança, longo tempo de implementação, alimentação do local às vezes inadequada, custo dos pontos de recarga rápidos… os obstáculos são muitos!

A DIFICULDADE DE GRANDES DISTÂNCIAS PARA CAMINHÕES ELÉTRICOS

Da mesma forma, transportar mercadorias com caminhões elétricos em grandes distâncias é atualmente difícil de se considerar, por três grandes razões:

A rede de pontos de recarga rápida ainda é inexistente. E o objetivo de ter pontos de recarga rápida para caminhões a cada 60 km na rede principal até 2030 ainda está distante.Para obter uma autonomia maior, o caminhão deve « transportar » muitas baterias. O que reduz a carga útil… e seu interesse. A autonomia oferecida aos transportadores atualmente não excede 500 km.

O custo desses veículos ainda é muito alto e o retorno sobre o investimento, incerto.

UMA PREPONDERÂNCIA DE VEÍCULOS ELÉTRICOS NA CIDADE

Num futuro próximo, os veículos elétricos devem se concentrar em usos de distribuição urbana (distância percorrida limitada, retorno ao mesmo ponto todos os dias) e em veículos adequados para esses percursos urbanos (utilitários leves, caminhões de entrega). Assim, a eletrificação permitirá reduzir significativamente a pegada de carbono, pelo menos nos países onde a produção de eletricidade tem baixa intensidade de carbono. Este é o caso da França, por exemplo, com a contribuição da sua energia nuclear. Não é, no entanto, o caso da Polônia, onde uma grande parte da eletricidade é atualmente produzida a partir do carvão.

COMBUSTÍVEIS ALTERNATIVOS AINDA ATRAENTES…

Além dos veículos elétricos, e enquanto aguardamos os futuros veículos a hidrogênio verde (indisponíveis por vários anos), as alternativas à mobilidade elétrica são os biocombustíveis (B100) e o gás natural veicular ou GNV (que pode ser GNV ou biometano). Essas alternativas são menos dispendiosas do que o caminhão elétrico. E no caso do biocombustível, uma simples adaptação dos veículos a diesel pode permitir seu uso. Portanto, a questão do preço de compra não se coloca. É por isso que essas alternativas são mais desenvolvidas hoje. Mas a diferença deve diminuir gradualmente em favor dos veículos elétricos, que podem se tornar predominantes na frota rodoviária por volta de 2040.

…MAS COM CAPACIDADE LIMITADA PARA ALGUNS

Até lá, a disponibilidade desses combustíveis alternativos é uma restrição significativa. Para os combustíveis verdes, vários setores desejam utilizá-los, enquanto sua oferta é limitada. Deve-se favorecer o uso desses combustíveis no transporte aéreo, um meio de transporte muito poluente, ou no transporte rodoviário? Deve-se reservar terras para esse uso em vez de alimentar a humanidade? Escolhas terão que ser feitas, pois não haverá para todos!

Para o GNV (que pode ser de origem agrícola: Biometano), o problema diz respeito ao custo econômico, que pode variar muito ao longo do tempo. Portanto, é difícil estimar o custo durante o ciclo de vida e decidir investir. No início da crise na Ucrânia, alguns clientes da DIAGMA deixaram seus caminhões a GNV na garagem! O custo de sua utilização tornou-se proibitivo.

MODELE SUA TRAJETÓRIA DE CARBONO NO TRANSPORTE ATÉ 2030!

Se você quiser pensar em maneiras de reduzir sua pegada de carbono em transporte e logística, ou modelar sua trajetória de carbono até 2030 em sua área de transporte, não hesite em chamar os especialistas da DIAGMA!

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
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CLARINS é líder em cuidados de beleza “high-end” na Europa e um ator global no setor da beleza. Seu hub logístico em Glisy é a ponta de lança de sua estratégia de e-commerce e omnicanal. Com uma área de 27.000 m² em dois níveis e uma equipe de 120 colaboradores, ele gerencia o reabastecimento de armazéns intermediários pelo mundo, bem como a preparação de pedidos para a maioria dos clientes europeus, incluindo compradores online. Para absorver seus picos de atividade sazonais, desde as festas de fim de ano até o lançamento de novos produtos, em todos os canais de distribuição, o hub logístico da CLARINS conta com a expertise e a experiência do projeto da consultoria DIAGMA para automatizar suas preparações de pedidos de varejo com a solução Goods To Man SCALLOG. . Esse estoque automatizado de 4.300 m², instalado em mezanino no primeiro andar, inclui 750 prateleiras transportadas por 71 robôs para 12 estações de picking. Ele acomoda todas as referências da CLARINS e está operacional desde junho de 2023.

Um projeto de automação conjunto: Clarins, Diagma e Scallog

Selecionada no outono de 2021, a consultoria DIAGMA, reconhecida por sua expertise na otimização de fluxos logísticos complexos, acompanhou o hub logístico da CLARINS. Após um estudo aprofundado dos processos, volumes e restrições espaciais do armazém, a DIAGMA elaborou o caderno de encargos e analisou funcionalmente as possíveis soluções tecnológicas. O objetivo era permitir que o hub logístico escolhesse de maneira racional e informada uma solução de automação para suas preparações de pedidos de varejo que atendesse a suas restrições. Essa solução deveria integrar a infraestrutura existente – um armazém de dois andares com mecanização e restrições de espaço, ser capaz de atingir os objetivos desejados e garantir a continuidade do serviço durante sua implementação. Cécile Mansuy, Diretora de Operações na Clarins, nos disse: “Em um contexto de forte transformação do nosso ambiente, tínhamos que transformar nosso modo de preparação do Varejo em 18 meses. A DIAGMA demonstrou imediatamente um profundo conhecimento do mercado e de suas melhores práticas, bem como uma abordagem concreta e prática. Seu acompanhamento nos permitiu ir direto ao ponto em cada uma das etapas-chave do pré-projeto, até a seleção do fornecedor de equipamentos.”

Em junho de 2022, a solução “Goods to Man” da SCALLOG se destacou aos olhos da CLARINS para acelerar o ritmo de suas preparações de pedidos, de maneira eficaz e ágil, ao mesmo tempo que melhorava as condições de trabalho de seus operadores.

A DIAGMA assistiu o hub logístico da CLARINS desde a concepção do armazém automatizado até a implementação da solução, passando pela sua validação e treinamento dos operadores. O projeto se desenvolveu em várias etapas importantes: concepção em outubro de 2022, implementação em dezembro de 2022, duas fases de testes em fevereiro e abril de 2023, sem impactar a atividade logística em andamento. Para melhor acompanhar os colaboradores na mudança, ou na (r)evolução que representa a robotização, DIAGMA e SCALLOG, em estreita colaboração com a CLARINS, estão atualmente treinando três equipes de 14 operadores, para que eles ganhem competências e autonomia. Cécile Mansuy acrescenta: “A SCALLOG rapidamente se posicionou como parceira da CLARINS. Definimos os processos de negócios em colaboração com sua equipe de pré-venda e sua resposta rápida às nossas demandas se estendeu por todo o projeto. Assim, a SCALLOG propôs um plano de instalação em duas fases, garantindo a continuidade de nossa atividade durante os trabalhos e a futura evolução da solução”.

Muitos benefícios, da agilidade à qualidade de vida no trabalho

Cécile Mansuy, Diretora de Operações da Clarins, detalha os primeiros benefícios da robotização: “A instalação da solução SCALLOG nos permite adaptar a área de Varejo do site à evolução do seu portfólio de atividades: aumentar a capacidade horária para absorver o crescimento dos nossos mercados, dobrar nossa cobertura de estoque diretamente disponível em varejo, bem como controlar e reduzir os tempos de processamento de nossos pedidos de e-commerce.” Ela acrescenta: “Além disso, a Clarins estabeleceu uma forte prioridade na qualidade de vida no trabalho. A interface homem-máquina intuitiva, que guia nossos preparadores a cada etapa, oferece a eles maior autonomia, garantindo ao mesmo tempo uma melhor qualidade na preparação. O feedback do campo também mostra uma melhoria ergonômica considerável pela redução do ruído ambiente, do número de passos percorridos e também da amplitude dos movimentos articulares.”

Bruno Hérard, Diretor da DIAGMA, nos diz: “Este novo projeto com a CLARINS ilustra uma tendência forte na logística: a transformação de armazéns existentes para absorver novos fluxos, sob o efeito do desenvolvimento do e-commerce e da escassez de terrenos. A configuração dos armazéns está mudando, impulsionada pelo e-commerce, combinando vários níveis e uma multiplicação de postos ergonômicos de preparação de pedidos de varejo. Uma solução Goods to Man, como a SCALLOG, que propõe uma robotização decididamente ágil e flexível, se integra muito bem para atender às exigências de aceleração das preparações de pedidos e aumento da produtividade.”

Ludovic Mailly, Gerente de Desenvolvimento de Negócios da SCALLOG, conclui: “Além de se integrar ao armazém, sem transformação e interrupção das operações, nossa solução Goods to Man demonstra, dentro do hub logístico da CLARINS, nossa capacidade de gerenciar importantes fluxos de preparações de pedidos de detalhes BtoB e BtoC, todas as tipologias e classes de produtos, com total agilidade e eficiência.”

Sobre a Scallog

Fundada em 2013, a empresa francesa SCALLOG desenvolve, fabrica e comercializa soluções robóticas dedicadas à logística com o objetivo de aumentar a agilidade e a produtividade dos armazéns dos atores do 3PL, e-commerce, distribuição e indústria. Diante da evolução das exigências dos consumidores BtoC e BtoB, especialmente na disponibilidade dos produtos e na entrega, a solução SCALLOG garante acelerar suas preparações de pedidos e absorver picos de atividade, ao mesmo tempo reduzindo a penibilidade e suavizando os investimentos. Sua gama ‘Goods to Man’, incluindo o melhor do software de decisão e execução ‘inteligente’ e da robótica móvel, atende às necessidades dos logísticos de ir além na flexibilidade das preparações de pedidos e integrar mais amplamente a automação em seus armazéns. Com mais de sessenta referências em seu ativo, a SCALLOG, vanguarda da robótica logística evolutiva e flexível, ambiciona hoje acelerar seu desenvolvimento na Europa e internacionalmente.

https://www.scallog.com/

Sobre a Diagma

DIAGMA é uma consultoria estratégica, tática e operacional especializada em Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). Fundada por Jean-Patrice Netter em 1973, seu Presidente, caracteriza-se pela sua independência, uma expertise muito forte em Supply Chain Management e sócios altamente envolvidos nas missões de consultoria ao lado de seus consultores, visando satisfazer da melhor forma as necessidades de seus clientes em termos de desempenho sustentável e transformação. Trabalhando para múltiplos setores e empresas de todos os tamanhos da indústria, distribuição e serviços, está presente em Paris, bem como no Brasil, Marrocos e nos Estados Unidos. A DIAGMA também é citada entre as melhores consultorias, na categoria Compras & Supply Chain pela CAPITAL, após uma pesquisa realizada pelo Instituto STATISTA com 1.500 consultores experientes e executivos seniores.

https://www.diagma.com/

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
• PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!

Reduzir a sua emissão de carbono é um dos maiores desafios que o setor do transporte enfrenta. Esta é a quinta e última publicação das nossas recomendações aos transportadores acerca de como manter o desempenho das suas operações de transporte num ambiente turbulento recheado de desafios… e que está na hora enfrentá-los!

PARTE 5. TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSÃO DE CARBONO!

Finalizaremos esta rápida panorâmica sobre os desafios que o setor de transporte enfrenta, com seguinte problemática: como manter o desempenho desse setor e ao mesmo tempo reduzir as emissões de gases do efeito estufa. Os caminhos são muitos e variados: alguns difíceis de implementar, outros mais imediatos.

FORMAR E SENSIBILIZAR OS CONDUTORES À ECOCONDUÇÃO

Rápida de colocar em prática, a formação e sensibilização dos condutores à ecocondução implica num consumo em média 10% menor. Além disso, uma condução mais equilibrada é também mais virtuosa em termos de segurança, o que é sempre importante.

REDUZA A VELOCIDADE DOS VEÍCULOS

Do mesmo modo, a simples redução da velocidade máxima de 90 para 80 km/h permite poupar 5% de combustível num veículo rodoviário. No setor marítimo, estão sendo desenvolvidos softwares que permitem aos barcos aproveitarem as correntes marítimas favoráveis e reduzir assim o seu consumo de combustível, sem esquecer o « slow steaming », um movimento para reduzir a velocidade dos navios. Um estudo publicado na revista científica Frontiers in Marine Science confirma que « uma redução de 10% na velocidade da frota mundial reduziria as emissões de gases do efeito estufa em 13% ».

ESCOLHA FONTES DE ENERGIA MENOS POLUENTES

Já estão disponíveis opções energéticas menos poluentes para todos os tipos de veículos. O setor marítimo iniciou a sua transição com a utilização de navios porta contêineres alimentados a metanol (a Maersk encomendou 19, reduzindo as emissões anuais de CO2 da frota em cerca de 2,3 Mt por ano) ou propulsão a gasóleo. O setor aéreo, por sua vez, começou a testar voos com óleo alimentar usado (março de 2022), enquanto aguarda os futuros aviões movidos a hidrogênio. Na rodovia, soluções como o biogás para as longas distâncias e os veículos elétricos para as entregas urbanas são já bem conhecidas e estão disponíveis enquanto se espera pelo hidrogénio.

OPTE PELA MUDANÇA DE MODALIDADE NO RIO…

Por último, a mudança de modal é um tema da atualidade nestes tempos de tensão energética. Na Europa, a utilização da navegação fluvial em certos itinerários, como o Sena ou o Ródano, pode revelar-se um meio de transporte eficaz, não sujeito a condições de tráfego, com prazos de entrega confiáveis e capaz de transportar grandes volumes. Em Marselha-Fos, a navegação fluvial aumentou a sua participação no tráfego de contentores em 14%, atingindo 75.000 TEU em 2021. Do mesmo modo, o projeto Limay 2026 da Ikea, destinado a fazer entregas a clientes nas regiões da Ile-de-France, Normandia e Bretanha, é um exemplo significativo do futuro deste modal, especialmente se for combinado com veículos elétricos para entregas urbanas.

… E DO LADO FERROVIÁRIO

Do lado ferroviário, na Europa, existem soluções para a gestão de vagões individuais, especialmente na rota Norte de França – Ródano-Alpes – Itália / Espanha. Além disso, a introdução da primeira linha ferroviária, em setembro de 2022, para o transporte ferroviário de semi-reboques não acompanhados, de Marselha Fos a Calais, é uma boa notícia.

O que está em jogo é muito importante e não há tempo a perder. Não adiem!

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
• PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
  

O setor de transportes enfrenta desafios múltiplos. Está na hora de atualizar e adaptar a organização desse setor. Nossa 4ª recomendação aos transportadores: optem por uma organização baseada em armazéns locais para reduzir os quilômetros percorridos.

PARTE 4. TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!

Outra forma de reduzir os custos com transporte é aproximar-se do consumidor e consequentemente reduzir os quilómetros percorridos pelo transportador. Muitas vezes, a organização logística apoia-se num armazém central para fazer entregas num determinado território, o que implica algumas vezes, percorrer distâncias consideráveis. A ideia é rever esta organização, privilegiando armazéns regionais mais próximos das zonas de maior consumo. Isto também facilitaria a utilização de veículos elétricos que possuem uma menor autonomia.

Vários fatores para os armazéns locais

Esta regionalização está também em sintonia com a vontade dos consumidores de optarem por cadeias de distribuição curtas, a responsabilidade social das empresas, o aumento dos custos energéticos, o desenvolvimento do e-commerce… As razões para a criação de armazéns regionais ou locais são múltiplas. Reduzir a distância entre o armazém e o cliente final é um desafio estratégico, pois é necessário acelerar a entrega mantendo os custos sob controlo. Este objetivo é ainda mais crucial, dado o aumento da frequência das compras e a diminuição do carrinho de compras médio e, portanto, do peso médio transportado. A gestão da rede de armazenamento deve, por conseguinte, ser revista em função dos custos, dos prazos de entrega e das emissões de CO2.

“Ship from store”

No setor do comércio, a utilização do « Ship from store » pode ser uma alternativa, desde que a loja esteja equipada com uma ferramenta informática capaz de gerir as expedições e as etiquetas e que o pessoal receba formação sobre o manuseamento necessário para expedir os produtos. Desta forma, a loja torna-se um armazém local, sem muito investimento adicional e o comerciante passa a cobrir as entregas de uma malha importante do território.

• PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
• PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
• PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!

O transporte de mercadorias enfrenta diversos desafios e precisa evoluir para gerenciá-las da melhor forma possível. Esta é a terceira parte das nossas reflexões sobre os desafios do transporte: otimizar o carregamento dos veículos.

OTIMIZE O CARREGAMENTO DOS VEICULOS

A otimização do acondicionamento e do carregamento de veículos contribui para reduzir o número de veículos na estrada e, portanto, traz economias diretas.  Carregar menos camiões otimiza os recursos humanos e materiais desde o armazém até à expedição, mas também reduz o número de viagens e, portanto, o número de motoristas envolvidos. Isto é muito significativo, tendo em vista a escassez de motoristas.

Para otimizar os seus carregamentos e aumentar a taxa de ocupação dos seus veículos, várias medidas devem ser progressivamente implementadas:

A primeira resume-se no acondicionamento correto do produto. A embalagem deve ser suficientemente forte para proteger o conteúdo e suficientemente apertada para evitar o vácuo no interior da embalagem.  Quem é que nunca recebeu uma embalagem mal preenchida, ou até mesmo um pouco esmagada?

A segunda diz respeito à boa disposição das encomendas no suporte, de acordo com a sua dimensão e peso, a fim de maximizar a altura do suporte e limitar o risco de danos. Isto pode parecer óbvio: as encomendas mais pesadas devem ser colocadas no fundo do suporte e não empilhadas em cima de encomendas de menor densidade. No entanto, esta regra de senso comum não é rigorosamente respeitada. Algumas vezes, os pallets podem ser organizados à medida que as encomendas são recebidas.

A terceira é a capacidade de empilhamento apropriada das paletes, seja num caminhão ou num contêiner. Da mesma forma que as encomendas, os pallets mais pesados devem ser posicionados na parte inferior. Mas, para isso, os profissionais responsáveis devem conhecer o conteúdo e o peso do palete, bem como a sua capacidade de empilhamento. Uma quarta opção consiste em otimizar o posicionamento do palete no camião em função do seu peso, a fim de respeitar as restrições de carga máxima por eixo.

Por fim, a otimização também pode ser alcançada através da utilização de reboques equipados com vigas que criam um segundo nível e maximizam a utilização do volume disponível.

A tendência é de escassez de recursos e aumento de preços. Há uma escassez aproximada de 400.000 motoristas de veículos pesados na Europa, com uma tendência de agravamento, sendo a faixa dos 50 aos 57 anos a maior na pirâmide etária da profissão. Ainda que soluções estejam sendo implantadas para tentar melhorar esta situação – como a feminização da profissão, o aproveitamento de imigrantes qualificados, a melhoria das condições de trabalho, o aumento dos salários, entre outros – a longo prazo, o problema permanece estrutural. Além disso, para garantir as suas capacidades de transporte e entrega, os embarcadores terão que:

SOFTWARES PARA FACILITAR A OTIMIZAÇÃO DO CARREGAMENTO DOS VEÍCULOS

Atualmente, estas ferramentas são mais fáceis de implementar, uma vez que existem no mercado vários tipos de softwares simples para otimizar o carregamento. Assim, o veículo ainda nem se deslocou e já se tornou mais produtivo!

CARREGAMENTO A GRANEL OU UTILIZAÇÃO DE CAMINHÕES DE DOIS ANDARES?

Alguns comerciantes chegam ao ponto de carregar a granel para maximizar o enchimento, como tem sido historicamente praticado nos EUA, onde as distâncias de transporte são mais longas. Alguns setores utilizam também veículos de dois andares. Estes oferecem uma área útil 60% superior à de um veículo convencional. No entanto, são mais caros e requerem instalações especiais de carga/descarga.

PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!

PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!

Escassez global de motoristas, explosão de custos de energia, redução de emissões de CO₂: o transporte enfrenta múltiplos desafios. Além disso, os últimos choques sofridos apontam para os limites dos processos de transporte em vigor e para a necessidade de aprimorá-los.

Esta é a 2ª parte de nossas reflexões sobre os desafios do transporte: garantir suas capacidades de entrega.

GARANTINDO SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE

A tendência é de escassez de recursos e aumento de preços. Há uma escassez aproximada de 400.000 motoristas de veículos pesados na Europa, com uma tendência de agravamento, sendo a faixa dos 50 aos 57 anos a maior na pirâmide etária da profissão. Ainda que soluções estejam sendo implantadas para tentar melhorar esta situação – como a feminização da profissão, o aproveitamento de imigrantes qualificados, a melhoria das condições de trabalho, o aumento dos salários, entre outros – a longo prazo, o problema permanece estrutural. Além disso, para garantir as suas capacidades de transporte e entrega, os embarcadores terão que:

Distribuir o risco de não cumprimento

Ao transmitir a ordem de transporte, será necessário poder atribuir um fluxo a um transportador referenciado e, em caso de rejeição, repassar automaticamente este fluxo para outros prestadores de serviço referenciados até a sua aceitação.

Antecipar necessidades de transporte através de uma melhor conexão entre erp/wms e tms

O objetivo é integrar o portfólio de pedidos a ser entregue o mais rápido possível. Essa integração permite planejar as capacidades de transporte com mais antecedência e, portanto, garantir o carregamento efetivo de produtos no Dia D.

Desenvolver relações de parceria de longo prazo com as transportadoras e limitar a política de renegociação permanente.

Nada é mais frustrante para um operador do que perder uma linha após o anúncio de uma licitação por uma pequena diferença de preço. A questão econômica é obviamente importante, mas também o respeito ao serviço ao longo do tempo. Um prestador de serviços que tem visibilidade sobre sua futura atividade com o embarcador será ainda mais capaz de responder a ela se puder antecipar uma futura evolução de seu cliente.

Estas são três iniciativas simples para colocar em prática, e com grande potencial de melhorias de nível de serviço e redução de custos nas operações.

PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!