Artigo Diagma

Ao longo dos últimos 50 anos, o supply chain modificou-se e modernizou-se demandando de seus players inovação e uma visão cada vez mais global das operações. Estar à frente de uma das consultorias mais sólidas, com atuação em todo o mercado europeu e latino-americano, traz um background que poucos executivos possuem. Nesta entrevista, Jean Patrice Netter, presidente e fundador da DIAGMA | smarter and more sustainable Supply Chain designers, aborda os maiores desafios do supply chain na atualidade que envolve tecnologia e sustentabilidade.

1. Como foi a concepção e o processo de implantação de uma consultoria especializada em Supply Chain e Logística?

JPN: No início dos anos 70, ainda não falávamos sobre Cadeia de Suprimentos. Mas os problemas de otimização dos fluxos de produção e distribuição já existiam. Começamos a trabalhar para clientes como os correios franceses redesenhando sua rede de distribuição e com cervejarias (como Kronembourg e Heineken), no planejamento de produção e presença industrial. O objetivo ao criar a consultoria DIAGMA, em 1973, foi colocar nossa rigorosa abordagem matemática a serviço da otimização dos fluxos produtivos e logísticos. Queríamos ajudar as empresas a melhorar seu desempenho realizando estudos quantitativos, que permitissem tomar as melhores decisões organizacionais com base em nossos cenários de modelagem de negócios.

2. Atualmente, a Diagma atende a diversos projetos, de diferentes portes, setores e regiões – cada um com suas especificidades. Como conciliar uma atuação tão ampla? Existem características comuns nos projetos?

JPN: Os projetos de consultoria que realizamos são, de fato, muito variados em termos de temas, setor de atividade ou região geográfica. Mas a nossa missão continua sendo ajudar as empresas a desenhar, montar e operar uma Cadeia de Suprimentos que tenha inteligência para se adaptar ao seu modelo de negócios, atendendo seus clientes, para criar valor duradouro. Se tivéssemos que encontrar pontos em comum em nossos projetos, em última análise, diria que é sempre uma questão de encontrar o melhor compromisso entre o nível de serviço, os custos e, cada vez mais, o impacto ambiental das decisões tomadas. É por isso que queremos tornar as Cadeias de Suprimentos mais inteligentes e sustentáveis. Procuramos otimizar o consumo de recursos para prestar o melhor serviço possível dentro das possibilidades de cada projeto.

3. Você poderia citar e comentar as principais inovações tecnológicas que serão tendência no setor de logística?

JPN: As inovações tecnológicas são numerosas e aceleradas. Ao nível da Cadeia de Abastecimento, aumentar a automatização – através de sistemas de informação como ERP, APS, WMS, TMS, OMS, via soluções mecanizadas e/ou robóticas de coleta de encomendas em armazéns, entregas, etc. – e aliviar a escassez de recursos humanos é sem dúvida a tendência mais marcante.

Outra tendência marcante é a industrialização do processamento de dados. Trata-se de coletar dados automaticamente no campo (leitura de código de barras, RFID, sensores IOT, etc.), armazenando-os em sistemas de informação interconectados (bancos de dados, data lakes, plataformas de monitoramento E2E, etc.) e analisá-los (Inteligência Artificial, Machine Learning, Deep Learning) em detalhe e globalmente para tomar as melhores decisões, antecipar, planejar, ser alertado para reagir rapidamente.

Dada a complexidade a ser gerenciada na Cadeia de Suprimentos, os tomadores de decisão irão cada vez mais contar com sistemas automatizados que farão recomendações para que sejam mais ágeis e capazes de lidar com a incerteza, mantendo-se eficientes.

4. Como os projetos de Supply Chain podem contribuir para a sustentabilidade ambiental das empresas?

JPN: A Cadeia de Suprimentos integra atividades de fornecimento, fabricação, distribuição e entrega. Assim, consome energia, matérias-primas, componentes e embalagens e emite resíduos, CO2 e gases do efeito de estufa. Para contribuir com a sustentabilidade ambiental das empresas, pode-se investir em projetos de otimização da Cadeia de Suprimentos, com produtos com design ecológico, reparados e reciclados, redes de distribuição encurtadas, caminhões cheios e transporte de baixa emissão, etc. A reengenharia de embalagens tornou-se uma questão importante na redução das emissões de gases do efeito estufa.

É um eufemismo dizer que os transportes enfrentam numerosos desafios: escassez de motoristas, explosão dos custos de energia, redução das emissões de CO₂ … E os últimos choques experienciados (fechamento de portos, aumento dos preços marítimos, escassez de contêineres …) colocou em destaque as limitações dos processos de transporte em vigor. É daí que surge a necessidade de fazê-los evoluir. 73% das partes interessadas da área de Supply Chain estão convencidas de que é possível melhorar sua organização de transporte (Fonte: Transporeon – 04/2022). E você?

Apresentamos aqui em 5 partes os principais problemas enfrentados pelos tomadores de decisão em Supply Chain no assunto de transporte e as alavancas a serem ativadas de modo a respondê-los e, assim, aumentar suas performances.

COMPONENTE 1: DIGITALIZANDO SEU TRANSPORTE

Diante das ameaças, um primeiro desafio é manter o controle de seu transporte.  Uma vez que se percebe a situação internacional complexa como um fator de perturbação e, também, de atrasos, os embarcadores devem poder monitorizar os seus fluxos para antecipar possíveis intercorrências. Isso implica digitalizar o Supply Chain, configurando plataformas de visibilidade de ponta a ponta e aplicativos de gerenciamento de transporte ou TMS (Transportation Management Systems).

OTIMIZAÇÕES, ALERTAS, AUTOMAÇÕES… E SERENIDADE

Ter visibilidade sobre os seus fluxos cotidianos permite, por exemplo, otimizá-los, em particular através da criação de circuitos de ida e volta que reduzam os quilômetros vazios (estimados em 14% na França para a estrada) e o CO₂ emitido, ou para maximizar a sua taxa de carga.

Esta visibilidade também pode alertar as intercorrências na localização dos ativos ou a integridade do conteúdo (sensores para medir a abertura, temperaturas, etc.) comunicando-se através das mais recentes tecnologias IoT), facilitando a rápida implementação de uma solução alternativa.

Da mesma forma, o gerenciamento das ordens de transporte otimiza automaticamente a carga das equipes de transporte que trabalharão nas informações enviadas pelo TMS para a pessoa certa, destacando o mau funcionamento a ser resolvido (seja documental ou físico). Os esforços dos fretadores estão, portanto, concentrados em tarefas de valor agregado.

Finalmente, as ferramentas de gestão permitem passar de um plano de transporte que é fixo, tendo em vista a complicação de realizar manualmente um plano de transporte flexível, porque é gerenciado através de um aplicativo de software adaptado.

POUCOS EMBARCADORES SAO EQUIPADOS COM SISTEMAS DE TMS OU PLATAFORMAS DE VISIBILIDADE E2E

Atualmente, o padrão em termos de transporte continua a ser contar com o apoio de um ERP e desenvolver uma ferramenta « caseira » como complemento. Estima-se que cerca de 25% dos embarcadores estejam equipados com uma plataforma de visibilidade ou TMS. Esforçar-se para desenvolver soluções internas que serão menos eficientes do que as ferramentas do mercado e difíceis de evoluir, sem dúvidas, não é a melhor opção.

PROJETOS DE NEGÓCIOS REAIS PARA LANÇAR DESDE AGORA

Portanto, um esforço deve ser feito do lado do embarcador para primeiro definir sua necessidade e, em seguida, escolher o software apropriado em um mercado fervilhante. Uma vez que a escolha certa tenha sido feita e o software instalado, resta engajar adequadamente seus transportadores de modo a obter suas informações relevantes e assim, otimizar seus fluxos e recursos a partir de dados factuais. Realmente, entre os embarcadores equipados com software, um grande número ainda sofre com a qualidade dos dados relatados via telemática da operadora. Como Yann de Feraudy, Presidente de Supply Chain da França pela Aslog, diz: « Em Supply Chain, a alavanca de primeiro nível são os dados. Você não pode fazer nada sem dados. »

Trata-se, portanto, de projetos empresariais reais que devem ser empreendidos agora para digitalizar o seu transporte, com ganhos substanciais de produtividade e eficiência em jogo, e que são indispensáveis para garantir a promessa do cliente de forma sustentável num contexto turbulento.

Próxima parte: 2- Como proteger suas capacidades de transporte.

Olivier Harduin
Senior Manager DIAGMA
oharduin@diagma.com

O contexto da pandemia de Covid-19 reforçou o papel logístico dos pontos de venda como elos fundamentais na distribuição omnicanal. Também acelerou a necessidade de transformá-los para oferecer serviços mais diversificados, mas com o mesmo alto nível de exigência, independentemente do canal utilizado pelo consumidor. Como alcançar efetivamente essa transformação?

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A DIAGMA e a SCAMBO, duas consultorias especializadas em Supply Chain, realizaram uma pesquisa com mais de 60 tomadores de decisão, para entender o impacto da Covid-19 nas Supply Chains no Brasil. As conclusões do Aurélien Jacomy e do Paulo Fernandes, sócios das respectivas consultorias: até agora, as Supply Chains funcionaram bem, mas ficaram mais frágeis, e com certeza mais imprevisíveis. Os próximos meses podem ser muito caóticos.

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Para se manter competitivo na cadeia de suprimentos, um Centro de Distribuição precisa lidar com dois pontos básicos: organização e velocidade.

Esses dois itens vão ser fundamentais quanto a ordem é deixar os clientes satisfeitos com entregas corretas e no prazo.

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A gestão de riscos é necessária em qualquer empresa e, por isso, toda organização que planeja preventivamente suas iniciativas deve ter um plano de contingência.

Essa medida é uma das ações mais seguras em casos de situações emergenciais como a que vivemos com a pandemia de Covid 19. Vamos entender o porquê.

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A logística é um dos principais centros de custo do varejista, e oferecer um serviço de qualidade com um custo baixo é sempre um grande desafio. Além disso, para muitos produtos, a logística pode representar uma parte importante do custo final. 

Na verdade, essa é uma grande missão para o varejo: fazer com que os produtos cheguem cada vez mais rapidamente ao consumidor, com preços que sejam convidativos.

Por isso, a escolha do fluxo logístico para abastecer os produtos é uma decisão essencial para equilibrar o custo da logística e o serviço às lojas.

Realizar um fluxo logístico inteligente pode contribuir com a redução desses custos dos varejistas e também promover mais competitividade.

Fluxos logísticos: quais existem, por que utilizá-los e quando utilizá-los?

O produto do varejista precisa sempre estar disponível aos seus clientes no momento de suas demandas, se isso não ocorreu, é porque houve algum problema de logística. 

É preciso ajustar esses ponteiros para que o varejista não sofra dores de cabeça em seu negócio, especialmente porque os consumidores estão adotando novos hábitos, são mais conscientes sobre seus direitos e exigentes a respeito dos produtos. É preciso gerar alta performance para garantir a movimentação dos produtos e seus fluxos.

Porém, cada fluxo logístico vai envolver um custo para o varejista e as empresas precisam adotar soluções para resolver essa equação. Isso significa que, para o varejo, a logística deve ser ainda mais estratégica e tática para que não impacte nos custos do varejista.

Para gestão desses custos, existem 3 fluxos logísticos que podem ser utilizados, mas vai depender do tipo e prazos dos produtos e tipos de fornecedor.

Fluxo Centralizado

Nesse fluxo, podemos dizer que existe um alerta vermelho no centro de custo para o varejista, porque é o mais caro para ele, porque tem que operar em um Centro de Distribuição com armazém de produtos.

Deverá ser utilizado com fornecedores com baixo nível de serviço e/ou com prazo de entrega longo ou produtos que necessitam de abastecimento  fracionado/unitário.

O custo dessa solução inclui a infraestrutura, os sistemas, todas as operações dentro do Centro de Distribuição, como controle, armazenagem, preparação e expedição, além do  transporte para entregar às lojas. Tem também o custo financeiro de ter um estoque no Centro de Distribuição.

No entanto, o CD tem vantagens como centralizar os estoques, manter maior controle do processo, agilizar a entrega e proporcionar localização estratégica.

Para esse fluxo, o aumento aparente do custo da logística para o varejista deve ser compensado em parte por um desconto logístico do fornecedor  e em parte por um serviço melhor às lojas. A solução final deve resultar em uma cadeia mais eficiente. 

Muitas metodologias e ferramentas foram desenvolvidas nos últimos anos para otimizar a produtividade e o custo das operações.

Entrega do fornecedor diretamente na loja 

Para o centro de custo do varejista, esse fluxo tem sinal verde. É oposto ao fluxo centralizado, porque é mais barato para o varejista.

Pode ser usado quando:

• São produtos volumosos e de alto giro que permitem uma maior frequência de abastecimento, para fornecedores confiáveis;
• São frágeis ou perigosos, cuja quantidade de manipulações deve ser evitada;
• Os fornecedores locais cujo estoque centralizado não traz os benefícios esperados;
• São produtos com prazo e validade curtos.

O fornecedor entrega diretamente na loja e o único custo logístico do varejista é o custo de recepção nas lojas. 

Apesar de ser menos trabalhado, por ter equipes pulverizadas nas lojas e um foco maior na venda, a logística dentro da loja representa um custo alto na distribuição:  

• 40% do custo da cadeia;
• Enquanto a logística central representa, geralmente, 20%; 
• Já os 40% restante são do fornecedor.

Cross docking 

O custo para o varejista com o fluxo realizado por cross docking fica em um meio termo entre o fluxo centralizado e a entrega do fornecedor diretamente na loja. Neste caso, existe o custo do Centro de Distribuição com uma área de fluxo e sem armazenagem.

Pode ser realizado quando:

• Os fornecedores têm alto nível de serviço e lead time de entrega curto; 
• Os produtos de validade curta se a operação de cross docking é ágil e a expedição sincronizada com os recebimentos;
• São itens de demanda regular, como produtos com vendas previsíveis.

No fluxo de Cross Docking, existem as operações no Centro de Distribuição, entretanto essas são mais simples que no fluxo centralizado com armazenagem: são realizadas menos manipulações e por consequência, necessita-se menos infraestrutura, sistemas mais simples e menos pessoas. 

É um fluxo bastante utilizado pelos e-commerces, que são lojas virtuais que não necessitam de uma infraestrutura muito grandiosa. Apesar disso, muitas lojas físicas também estão adotando esse sistema.

O aumento aparente do custo da logística para o varejista deve ser compensado em parte por  um desconto logístico do fornecedor, que vê seu custo de transporte e seu custo administrativo diminuir, e em parte por um serviço melhor às lojas.

 A solução final deve resultar em uma cadeia mais eficiente.

Em tempos em que todos estão abarrotados de tarefas e atividades, e ainda ambicionam equilibrar uma vida profissional com a pessoal, as pessoas têm procurado terceirizar algumas atividades para equilibrar essa equação. Ir ao supermercado é uma delas. Nesse contexto, o termo “e-commerce alimentar” está em voga e vem ganhando cada vez mais destaque.

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O número de funções essenciais dentro de todos os elos do segmento de Supply Chain é amplo. Na gestão de um centro de distribuição (um dos componentes da cadeia) isso não é diferente. Todos atores têm papéis e responsabilidades específicas a cumprir para que o armazém que estoca e distribui produtos siga funcionando sem impedimentos em suas operações diárias.

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Estamos presenciando um cenário completamente atípico na nossa sociedade. O surto do coronavírus impactou tanto o comportamento do consumidor, quanto as políticas de abastecimento do varejo alimentar. Apesar dos estoques normalizados, como informado em nota pela Associação Paulista de Supermercados (APAS), furos de gôndola são perceptíveis  por falta de reposição no linear ou por problemas pontuais no abastecimento, como nos casos de produtos de higiene ou do famigerado álcool em gel.

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