Se satisfazer os clientes é garantia de longevidade para uma empresa, será que devemos atender a todas as expectativas deles? E como a Supply Chain está a serviço do negócio da empresa, será relevante e viável construir uma cadeia de suprimentos capaz de atender a todas as demandas? A visão de um painel de especialistas da Diagma.
« Quando atuamos nesse distribuidor especializado para definir seu plano diretor, a demanda era entregar em toda a França em 24 horas. Durante o projeto, mostramos que isso não era razoável do ponto de vista econômico. Era preciso excluir certas regiões e produtos desse serviço em D+1 », ilustra Olivier Dubouis, Sócio e Diretor Geral da Diagma. Esse é o valor de dimensionar os meios necessários para oferecer um serviço: encontrar o melhor compromisso.
De fato, apesar da vontade das empresas de satisfazer os clientes ou da concorrência que as pressiona a fazer mais, há sempre um limite físico, econômico ou até ético que impõe o « razoável ». Sim, o cliente é rei. Mas até onde vale a pena satisfazê-lo?
Satisfazer os clientes para gerar receita e fidelizá-los
Para gerar receita, clientes satisfeitos são essenciais. Para isso, a empresa precisa de uma Supply Chain eficiente. Por sua vez, a Supply Chain, com foco no cliente, busca atender exigências cada vez mais específicas: prazos curtos, horários exatos, facilidade de devoluções, trocas etc. O objetivo é melhorar a experiência do cliente e, assim, sua fidelidade.
Serviços além dos padrões
A Supply Chain pode até se reestruturar para oferecer serviços acima dos padrões do mercado. « A Rexel, cliente da Diagma e líder na distribuição profissional de produtos e serviços para o setor energético, estruturou toda sua Supply Chain para entregar em D+1, obtendo vantagem competitiva », destaca Gil Yaniv, Sócio da Diagma. « Líderes de mercado geralmente conseguem absorver o custo adicional desse serviço aprimorado, enquanto para concorrentes menores isso pode ser inviável », observa Olivier Dubouis. Líderes podem manter a vantagem indo além no nível de serviço.
É o caso da Amazon Prime, com entregas ilimitadas em 24h « grátis » mediante assinatura que inclui plataforma de streaming. Ou a Alain Afflelou, que revolucionou ao oferecer uma (depois duas) armações de graça e estender o modelo a aparelhos auditivos.
Até onde é ir longe demais?
Mas até onde a guerra por serviços exagerados faz sentido? Alguns níveis de serviço são induzidos pela concorrência, criando expectativas que não refletem necessidades reais. Qual o custo extra e as emissões de CO₂ de entregas no dia seguinte para produtos não urgentes? Quanto estoque, produtos e pedidos extras para itens que ficarão esquecidos?
Uma Supply Chain « supereficiente » pode até contrariar metas ESG, aumentando rotas e consumo de recursos. Além disso, uma cadeia ultra-rápida e personalizada exige investimentos pesados (infraestrutura, TI, transporte, pessoal), nem sempre rentáveis. E atender todas as demandas pode complicar os fluxos, causando falhas (atrasos, erros, rupturas) e prejudicando a confiabilidade – resultando no oposto do desejado: clientes insatisfeitos.
Serviços sob medida…
No fim, deve-se basear o nível de serviço e a Supply Chain nas expectativas ou nas necessidades reais dos clientes?
A resposta não é simples. No curto prazo, pode ser preciso acompanhar a concorrência para não ficar para trás. E como definir as necessidades reais? Pesquisas com questionários e entrevistas ajudam, mas são caras. Na prática, são os comerciais, o marketing ou o trade marketing que opinam internamente. « O que pode enviesar a percepção das reais necessidades », ressalta Jean-Patrice Netter, Presidente da Diagma.
…dentro de uma estrutura definida
De qualquer forma, é preciso definir metas de serviço para estruturar a rede e alocar recursos (organização, processos, sistemas, RH). « O Pricing é uma boa forma de entender o que o cliente quer, ajustando preços ao nível de serviço », sugere Gil Yaniv. « No B2C, ofereça entrega em 72h para pedidos mínimos e cobrar por 24h. No B2B, anuncie o preço cheio do serviço padrão e dê descontos para pedidos em caminhões lotados. Isso destaca o valor do serviço e mostra o que o cliente está disposto a pagar. » Assim, serviços extras são cobrados, e comportamentos vantajosos são incentivados – como devolver parte da economia ao cliente que consolida pedidos, em um modelo ganha-ganha.
Flexibilidade dentro do possível
Além disso, em uma infraestrutura existente, há margem para ajustes sem redesenhar toda a Supply Chain. « Lojas físicas permitem serviços como Click & Collect ou Ship from Store para agilizar entregas », destaca Gil Yaniv. « É possível usar transporte express pontualmente », acrescenta Guilherme Rey Nunes Da Costa, Diretor da Diagma. « Mas há limites: se exigir o dobro de armazéns para um novo serviço, ele não será viável no curto prazo », pondera Olivier Dubouis.
Ouvir o mercado
Satisfazer todas as expectativas dos clientes não é realista. O ideal é construir uma Supply Chain ágil e dimensionada para necessidades essenciais no médio/longo prazo – mantendo-se atento ao mercado para adaptá-la aos novos desafios da empresa.
- PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
- PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
- PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
- PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
- PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!
- PARTE 6 – AUTOMAÇÃO DO HUB LOGÍSTICO CLARINS PELA DIAGMA E SCALLOG!
- PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS
- PARTE 8 – QUAL SERÁ A CADEIA DE SUPRIMENTOS DAQUI A 5 ANOS?
- PARTE 9 –GERENTES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS, CONTROLEM SEUS FLUXOS FINANCEIROS
- PARTE 10 –SEGUNDA VIDA, UM DESAFIO DE PERFORMANCE
