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Artigo Diagma

Nota do consultor: o varejo em tempos de pandemia

varejo em tempos de covid-19 2

varejo em tempos de covid-19 2Estamos presenciando um cenário completamente atípico na nossa sociedade. O surto do coronavírus impactou tanto o comportamento do consumidor, quanto as políticas de abastecimento do varejo alimentar. Apesar dos estoques normalizados, como informado em nota pela Associação Paulista de Supermercados (APAS), furos de gôndola são perceptíveis  por falta de reposição no linear ou por problemas pontuais no abastecimento, como nos casos de produtos de higiene ou do famigerado álcool em gel.

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Como os fluxos logísticos influenciam o serviços para as lojas?

Pensando em ajudar a sua empresa a reduzir o custo da sua operação, a Diagma Consultoria em Supply Chain criou um fluxo logístico com respostas importantes para o seu negócio.

Na hora de pedir e receber produtos dos fornecedores, muitos serviços podem reduzir o custo para as lojas ou ajudar a manter um nível enxuto de estoque. Por exemplo, a possibilidade de pedir qualquer volume de produto ou qualquer dia, colocar etiquetas ou embalagens específicos nos produtos, entregar kits de produtos, entre outros. A escolha do fluxo logístico para abastecer os produtos é uma decisão que deve ser tomada levando em conta o serviço para as lojas.

Fluxo logístico lojas

Como os fluxos logísticos influenciam o custo para o varejista?

A logística é um dos principais centros de custo do varejista, e oferecer um serviço de qualidade com um custo baixo é sempre um grande desafio. Além disso, para muitos produtos, a logística pode representar uma parte importante do custo final. A escolha do fluxo logístico para abastecer os produtos é uma decisão essencial para equilibrar o custo da logística e o serviço às lojas.

Fluxo Logístico Varejista

Resultado da pesquisa da CICLO/DIAGMA – Panorama Supply Chain 2019

Resultado da pesquisa Panorama Supply Chain 2019 – Varejo e Indústria de Bens de Consumo

No início de 2019, a DIAGMA realizou, em parceria com a CICLO, um Petit Comitê com um seleto grupo de executivos, formadores de opinião de diversos subsetores do Varejo no Brasil.
O evento contou com a participação de 15 profissionais, de 14 empresas diferentes, e teve como objetivo a discussão dos Principais Desafios e Oportunidades da Supply Chain no Varejo e E-Commerce.

Em maio, a fim de verificar se os pontos levantados no Petit Comitê representavam a realidade dos varejistas, a DIAGMA realizou uma pesquisa com os participantes do 7° Fórum Varejo Supply Chain, organizado pela CICLO, composto basicamente por representantes de grandes empresas de Bens e Consumo do Brasil.

As respostas, após compiladas pela DIAGMA e pela CICLO, deram origem ao Panorama Supply Chain 2019 – Varejo e Indústria de Bens de Consumo.

Confira o resultado COMPLETO dessa pesquisa no link abaixo:

FAÇA O DOWNLOAD

DIAGMA anuncia novo sócio

Vitor Vigani é o mais novo sócio da DIAGMA!


Engenheiro Mecânico, com Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Cadeias de Suprimentos e MBA em Gestão Empresarial, Vitor se incorpora à DIAGMA para fortalecer os planos de expansão e alavancar os negócios da consultoria no Brasil.

Vitor tem 25 anos de experiência em supply chain, tendo atuado tanto como consultor, como executivo das áreas de suprimentos e logística de grandes empresas. A combinação da experiência executiva com consultoria resulta em uma visão estratégica associada a capacidade de implementação, sempre trazendo resultados tangíveis.

“Cada vez mais a gestão estratégica da cadeia de suprimentos se consolida como um importante vetor de competitividade: possuir uma cadeia integrada, otimizada, colaborativa e ágil é essencial para o sucesso das organizações. Dentro do atual cenário econômico, com clientes cada vez mais exigentes, crescimento exponencial de e-commerces e surgimento diário de novas tecnologias, a palavra de ordem é “distribuição”. As grandes empresas precisam rever seus modelos de distribuição, tornando-se mais competitivas, flexíveis e atrativas para os clientes. A DIAGMA possui todas as competências e experiências necessárias para ajudar as empresas a darem esse salto em suas operações. O grande desafio é atender essa crescente demanda, levando ao mercado soluções criativas e inovadoras”, afirma Vitor.

“A chegada de um novo sócio representa mais um passo da DIAGMA para consolidar nossa estratégia de crescimento no Brasil. Vigani traz à equipe conhecimentos muito valiosos em malha logística, S&OP e Omnichannel, alinhados com a expertise de nossa matriz. Na DIAGMA, ele encontrará também uma forte cultura analítica e expertise em supply chain, com o diferencial de que vamos além das recomendações e acompanhamos os clientes na transformação, garantindo-lhes os benefícios da implantação dos projetos“, acrescenta Aurélien Jacomy, sócio-fundador e diretor da subsidiária brasileira.

Sobre a DIAGMA

Criada em 1973, a DIAGMA possui escritórios também no Marrocos e Turquia, além de França e Brasil. Aqui, a DIAGMA se concentra principalmente em projetos de consultoria em logística e Supply Chain. 

A abertura da DIAGMA no Brasil foi motivada pela oportunidade representada pelo forte movimento de mudança em supply chain no mercado local. Nos últimos anos, empresas 100% nacionais e multinacionais perceberam a importância de se investir no desenvolvimento em supply chain como um diferencial competitivo, sobretudo para minimizar os impactos de uma logística continental, marcada por diferentes estágios de maturidade. 

Com escritório em São Paulo, a DIAGMA já realizou também projetos em outros polos do país, como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Recife e Curitiba. O Brasil exigiu da empresa mais criatividade e flexibilidade no olhar das problemáticas e das oportunidades de uma operação logística, sem perder o DNA pragmático da DIAGMA.

Como os fluxos logísticos influenciam a abrangência do sortimento nas lojas?

Como os fluxos logísticos influenciam a abrangência do sortimento nas lojas?

A variedade do sortimento numa loja é um critério importante de atratividade para os clientes, mas deve-se achar um meio termo entre o tamanho do sortimento e o nível de estoque na loja. A escolha do fluxo logístico para abastecer os produtos é uma decisão chave para adaptar a oferta ao cliente, pois dependo desta será mais ou menos fácil oferecer um sortimento abrangente.

Fluxo Logístico Sortimento

Café da manhã – “O Diretor de Supply Chain deve ser empreendedor”

No dia 18 de Setembro a DIAGMA organizou um debate sobre a mudança de perfil do diretor de Supply Chain, chegando à conclusão que esse deve ser hoje um empreendedor. Olivier Dubouis (CEO da Diagma), Caspar Wolf (Head of Logistics da Amaro) e Eduardo Matsushida (CEO da Infinitas Executive Search) embalaram o bate-papo com mais 20 executivos da área. 

A Supply Chain está deixando o papel de otimizador de custos para ocupar a posição de geradora de valor e criadora de serviços para o cliente. O seu objetivo não é mais entregar produtos, mas oferecer uma experiência de compra sem fricção para o cliente. Esse novo papel passa por alterações profundas: 

  • O aumento da complexidade da oferta de serviço: enquanto a Supply Chain clássica de um varejista deveria entregar qualquer produto na porta da loja num prazo determinado, a “nova Supply Chain” deve gerenciar um cardápio de prazos e de serviços, em função de cada produto do sortimento (e do seu uso pelo consumidor);
  • Um olhar ampliado sobre a experiência de compra do consumidor, além do simples prazo de entrega: experiência de compra no site ou na loja (como por exemplo, disponibilizar informações de estoque, prazo de entrega durante a navegação, etc.), validação do pagamento, capacidade de alterar um pedido, informação durante a entrega, logística reversa e política comercial, adição de serviços à compra, etc. Todos esses elementos fazem parte da experiência de compra do cliente e são fatores relevantes para o processo decisório do mesmo, principalmente, no que tange o nível de satisfação desejado por ele; 
  • A gestão de um P&L criador de valor: se algumas Supply Chains já gerenciavam um P&L, elas o gerenciavam para adequar os seus custos ao fluxo de produto, e não para criar valor e vender serviço aos seus clientes. As novas Supply Chains tem um lado Business mais importante.

Criador de novas experiências de compra, o diretor Supply Chain deve desenvolver um melhor entendimento do consumidor: o que ele quer, o que ele valoriza, quais são seus momentos e suas experiências de compra. Ele precisa ultrapassar a visão de cadeia de abastecimento, e imaginar a venda de um serviço na compra, da mesma forma que o marketing imagina a venda de um produto. Precisamos criar um marketing de serviços, ligado ao pedido, par do marketing de produto.

Além da transformação do objetivo das suas áreas, os diretores Supply Chain passam por uma transformação cultural forte ligada à digitalização da Supply Chain. A introdução permanente de novas tecnologias, tanto para a gestão, quanto para a otimização da cadeia de abastecimento, demanda um conhecimento mais técnico em sistemas, ainda pouco dominado pelas equipes de logística e de abastecimento.

Os dois temas (digitalização e marketing de serviços) são relacionados. A digitalização é uma forma de oferecer novas experiências de compra para o cliente, mas também de conhecê-lo e entendê-lo melhor. Se a coleta de dados não substitui o contato direto com o cliente, ela permite evitar as inúmeras pesquisas de satisfação que os consumidores não preenchem mais de forma confiável, por serem muito solicitados. Uma forma para a Supply Chain de ser mais proativa na construção do marketing de serviços. 

Frente a essas mudanças, o Diretor Supply Chain deve então: 

  • Ter conhecimentos técnicos em Supply Chain, mas também em sistemas e novas tecnologias;
  • Ter uma visão Business para criar novas experiências de compra, equilibrando custo e criação de valor;
  • Ter um olhar amplo sobre a experiência de compra, além da “simples” entrega;
  • Ter a capacidade de testar, inovar, se adaptar ao feedback do cliente, e não mais apenas de construir soluções robustas. 

Um trabalho importante de aprendizagem para os diretores Supply Chain, é entender as mudanças culturais dos clientes e, consequentemente, do mercado, e seus objetivos, de forma que seus reflexos alterem de forma positiva todo o ecossistema da empresa. Isso é essencial para que a Supply Chain não seja apenas uma área técnica de gestão dos fluxos como era vista antigamente.

MATÉRIA BBC

O que são as ‘Dark Stores’ das gigantes do comércio e por que se proliferam pelo mundo

Publicado por BBCBrasil

Gigantes do varejo como o Walmart, o Carrefour e a Target estão inaugurando cada vez mais dark stores (lojas escuras, em tradução livre) em diferentes regiões do mundo, incluindo na América Latina.

Lojas híbridas tem espaço normal e uma área fechada para clientes

São locais exclusivos para armazenamento, separação e envio de produtos online, mas diferentemente dos centros de distribuição tradicionais, que são gigantescos e longe da cidade, as dark stores são menores, localizadas em centros urbanos e parecidas lojas comuns, mas fechadas para o público.

Inclusive muitas das dark stores são criadas no espaço físico de antigas lojas que tinham pouco movimento ou pouco lucro – as empresas fecham a loja normal e abrem uma dark store, explica Xavier Budet, professor de estudos econômicos da Universidade Aberta da Catalunha.

 Em algumas delas, os consumidores podem ir buscar os produtos que compraram online, mas pegam a compra já embalada, ou seja, não entram na loja.

Ou seja, elas são pontos de armazenamento ou coleta, o último estágio da cadeia logística.

“A ideia das ‘dark stores’ é trazer mercadoria para mais perto do consumidor”, diz Antonio Iglesias López, professor da Escola de Marketing e Business (ESIC), de Madrid, e coordenador do mestrado em gerenciamento de logística e cadeia de suprimentos. “As pessoas compram online e querem ter os produtos em algumas horas.”

“É uma tendência que começou a se expandir pelo mundo que cresceu nos países com maior desenvolvimento do comércio eletrônico”, diz ele. Ou seja, está crescendo especialmente nos EUA, na Europa e nos mercados asiáticos mais desenvolvidos.

Embora nem todo mundo tenha confiança de fazer compras de supermercado na internet, os mais jovens tendem a preferir o comércio eletrônico.

A velocidade na entrega é algo exigido cada vez mais pelos consumidores

Duas dificuldades de abrir esses depósitos em grandes centros urbanos são o custo e a disponibilidade do solo – porque um aluguel exorbitante pode matar os lucros.
“Vamos ver cada vez mais a abertura de dark stores no mundo, mas elas estarão situadas fora das áreas densamente povoadas”, diz Simon Mayhew, chefe do varejo online da IGD, uma organização britânica que estuda a indústria de produtos alimentícios.

Por isso, no Brasil a abertura (ou transformação de lojas) de dark stores é uma escolha feita mais pelas grandes marcas de varejo, especialmente de alimentos, pelo grande fluxo de produtos, segundo Aurélien Jacomy, CEO da consultoria de logística Diagma. Lojistas menores preferem o ship from store, ou seja, distribuir os produtos vendidos online a partir dos estoques das lojas normais.

“Entre 50 e 100 pedidos por dia, é possível manter a distribuição a partir do estoque. Mais que isso, o fluxo de separação cruza com o fluxo dos clientes, o que pode prejudicar a experiência do cliente. Então ter dark stores vale a pena para quem recebe acima de 100 pedidos por dia”, diz Jacomy.

O desejo por rapidez na entrega é outro fator-chave para um varejista escolher abrir uma dark store. “É uma expectativa cada vez maior do cliente que a entrega seja mais rápida”, afirma.

Críticas

O surgimento das dark stores gera algumas preocupações, por exemplo, a de que lojas fechadas para o público no meio urbano contribuam para diminuir a vitalidade das cidades – um processo que se iniciou com os shopping centers há algumas décadas.

Márcio Thomé, do departamento de Engenharia Industrial e coordenador do mestrado em Logística da PUC-Rio, admite que é uma possibilidade, mas pondera que as “dark stores” não devem substituir as lojas físicas, especialmente no caso dos supermercados.

“A gente está evoluindo mais para uma riqueza maior de modos de compras, onde as várias possibilidades convivem, do que para uma substituição de modelo”, explica.

Mayhew estima que haverá mais lojas híbridas, ou seja, lojas físicas com um espaço nos fundos para entrega de compras online. No Brasil, o Carrefour “está transformando algumas de suas lojas para incorporar dark stores nelas”, afirma.

Em algumas grandes cidades, o aumento do comércio eletrônico trouxe efeitos negativos para o fluxo de veículos nas ruas, a exemplo de Nova York. Com tantas entregas de produtos, não sobra espaço nas ruas para os entregadores.

“Muitas vezes não temos escolha. Se não há onde estacionar, é preciso parar em fila dupla”, diz Thomas Chu, coordenador da empresa de transporte UPS em Nova York.

O alto número de entregas tem causado problemas de trânsito em cidades como Nova York

No caso de cidades com muitos problemas de trânsito, é provável que se proliferem centros de armazenamento menores e com um estoque de produtos mais limitado.

Outra preocupação gerada pelo surgimento dessas lojas é o impacto nos empregos, já que elas não exigem vendedores e outros trabalhadores que as lojas tradicionais necessitam.

Mas, segundo o professor Thomé, da PUC-Rio, outros cargos são abertos, especialmente na distribuição. “O que acontece na verdade é a necessidade de adaptação e preparação da mão de obra para lidar com as novas tecnologias”, afirma.

Ele dá como exemplo o cargo de “picker”, ou seja, pessoa que seleciona os produtos para a distribuição, que precisa saber trabalhar acompanhados por robôs que ajudam nesse processo.

Expansão global

As vendas no comércio eletrônico vão se expandir freneticamente nos próximos anos.

Elas movimentaram US$ 2,8 trilhões em 2018 e espera-se que aumentem para US$ 4,9 trilhões em 2021, segundo a empresa Statista.

As vendas eletrônicas devem crescer muito nos próximos anos

A América Latina ainda é considerada um mercado “imaturo” no setor de comércio eletrônico, o que significa que há uma grande possibilidade de expansão – principalmente em países como México, Brasil, Chile, Colômbia e Panamá.

E, segundo especialistas, no comércio digital ganha quem oferecer preços convenientes e entregas mais rápidas.

Clique aqui para conferir esta publicação na página da BBC/Brasil

Artigo que deu origem ao Webinar da Mundo Logística

A transformação digital da Supply Chain não é (apenas) uma transformação tecnológica

O desenvolvimento das novas tecnologias digitais oferece inúmeras perspectivas, para otimizar a Supply Chain, gerenciar uma complexidade maior, ou oferecer mais serviços para seus clientes. Mas frente a multiplicação das tecnologias, é difícil de separar real inovação e “buzz words” (IoT, IA, Machine Learning), e ainda mais de priorizar a implementação das diferentes tecnologias. 

As tecnologias e as relações entre os atores da cadeia de abastecimento evoluem cada vez mais rapidamente. Preparar a transformação digital da Supply Chain é um trabalho mais amplo que a escolha de novas tecnologias. Se trata de preparar sua organização de Supply Chain a evoluir, a ser mais flexível, e a se repensar de forma mais estruturada, graças ao digital. 

Uma Supply Chain Digital se adapta ao uso dos atores da cadeia

Antes de iniciar uma reflexão sobre escolhas de tecnologia, é essencial estabelecer um quadro à transformação digital.
E definir o que é um Supply Chain digital. Quero destacar dois elementos principais: 

  • Uma Supply Chain que utiliza o digital para simplificar e melhorar a experiência dos seus usuários (clientes, fornecedores, equipes de logística, parceiros, etc.) 
  • Uma Supply Chain que utiliza o digital para entender melhor como seus usuários interagem com ela, e entre eles, e que seja flexível o suficiente para se adaptar as evoluções percebidas

O plano de transformação digital não deve definir as tecnologias ou os processos que devem ser implementados, mas estabelecer um quadro a esta transformação: como entender melhor as expectativas dos usuários; qual governança e qual tecnologias permitirão o desenvolvimento das inovações? Qual flexibilidade os investimentos feitos permitem?

De um ponto de vista de sistemas, é necessário nessa etapa pensar sobre a arquitetura de dados, mais que sobre as tecnologias que serão usadas ao longo da transformação: quais dados deverão ser recuperados, quem terá acesso aos dados, de qual forma? 

O digital deve permitir às empresas de entender melhor a diferença entre os caminhos oferecidos aos seus usuários e as suas expectativas, como o fazem por exemplo Spotify, ou Netflix. O plano de transformação deve preparar a Supply Chain a ser mais reativa, a estruturar mais rapidamente os caminhos realmente utilizados.

Make or Buy?

Uma vez estabelecida o quadro da transformação, como realizar a implementação de novas tecnologias? Duas opções existem: o desenvolvimento próprio de uma nova solução (make) ou o desenvolvimento em parceria com uma empresa terceira (buy). 

A solução tecnológica deve oferecer um novo serviço aos usuários (que seja para resolver um problema existente, ou atender a uma expectativa). É pelo olhar do cliente que precisamos responder à essa pergunta: 

A solução tecnológica deve oferecer um novo serviço aos usuários (que seja para resolver um problema existente, ou atender a uma expectativa). É pelo olhar do cliente que precisamos responder à essa pergunta: 

  • Se o serviço é considerado como diferencial competitivo pelo cliente, é interessante optar pelo desenvolvimento interno. Ter o domínio completo do serviço, e a reatividade necessária de desenvolvimento, permite de estar sempre perto da evolução do mercado e da expectativa dos clientes.
  • Se o serviço não é visto como um diferencial pelo cliente, será mais simples utilizar um parceiro atual para desenvolver uma nova solução, o que também facilitará sua integração com outros sistemas já existentes. O parceiro garantirá também um certo nível de inovação, quando o serviço não será mais a prioridade da empresa.
  • Por último, se o serviço não é um diferencial, mas é essencial à competitividade da empresa, pode ser interessante trabalhar com novos parceiros, por exemplo start-ups, que darão uma real vantagem competitiva à sua empresa. 

Qualquer seja o quadro definido, é importante montar um grupo de trabalho adaptado à transformação digital, que inclua:  

  • Um parceiro tecnológico, que tem o domínio do lado técnico da solução 
  • Um parceiro negócio, que reforçará a integração da solução com os processos da empresa
  • Uma pessoa do time de TI, que entenda das novas tecnologias, e que ajudará as equipes a falar “a mesma língua” 

Esse time cross-funcional deve ter a autonomia suficiente para tomar decisões de forma rápida, indicadores de negócio claros, e alinhados com os objetivos da transformação digital. 

Mudar a abordagem dos projetos

Se a tecnologia é um lado importante da transformação digital, a gestão dos projetos tem que ser realizada com uma abordagem diferente. E mudar essa abordagem é para as equipes uma mudança mais profunda do que a tecnologia, mas o eixo principal da transformação digital. 

Os principais projetos digitais são por natureza incertos. Porque eles utilizam novas tecnologias, as vezes pouco maduras, porque eles oferecem serviço disruptivos, e porque uma Supply Chain digital se deve de ser mais reativa, mais evolutiva, mais orgânica. Nos devemos então nos preparar a gerenciar o incerto, a ver os objetivos do projeto evoluir ao longo da sua implementação, ou até para o fracasso do projeto. Nesse contexto, realizar um piloto é uma ótima maneira de reduzir os riscos, mas também de ter um melhor domínio de uma nova tecnologia, e de entender melhora as reais expectativas dos clientes. 

Novas metodologias foram construídas para gerenciar esse tipo de projeto. Três são cada vez mais frequentemente utilizadas: o desenvolvimento Agile, o Design Thinking e o Lean UX. O uso desses três métodos juntos permite uma gestão de projeto mais flexível, e de colocar o usuário no centro do desenvolvimento da ferramenta. E eles podem ser usados tanto no piloto, quanto de forma mais perene, especialmente para as ferramentas desenvolvidas internamente. 

Por último, a mudança mais complexa para as organizações é a transformação das relações entre TI e Supply Chain, que devem hoje colaborar de forma mais estreita, desde a construção do plano de transformação digital. A Supply Chain não pode mais definir sua solução e solicitar o serviço de TI para a implementação, mas deve co-construir processos e solução técnica. Ambos devem se adaptar, ao longo do projeto, ao retorno de experiência dos usuários. 

Apesar de uma gestão mais flexível nos projetos digitais, precisamos lembrar que essas novas soluções deverão se integrar no ambiente já existente das empresas, e não subestimar os tempos de desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes (geralmente os gargalos nos projetos piloto). 

Conclusão
A transformação digital da Supply Chain é uma mudança na gestão dos projetos, e na relação que a Supply tem com seus usuários, que o digital vem apoiar. Pensar em como utilizar as tecnologias é uma etapa interessante, especialmente para convencer dentro da empresa. Mas o eixo principal da transformação digital é a criação de uma Supply Chain mais orgânica, que seja na sua estrutura, na sua governança ou sua relação com seus usuários.

10 Dicas para melhorar o desempenho do seu
centro de distribuição





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A chegada da Supply Chain digital




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As oportunidades para Supply Chain ainda são enormes




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Apesar de a era digital estar cada vez mais consolidada




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Previsão de demanda




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Warehouse managament system - WMS




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Transformar a logística interna das lojas




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Transformar e adaptar a Supply Chain




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ME B2B Summit - Sustentabilidade em Compras




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