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julho 2018

Mesmo com o Fast Fashion, empresas de moda devem investir em Supply Chain e serviços

Por Aurélien Jacomy

Mesmo com o Fast Fashion, empresas de moda devem investir em Consultoria em Supply Chain e serviços

 

Por Aurélien Jacomy

By diagma, julho 26, 2018 Artigo Diagma

 

O setor da moda, regido em sua grande maioria pela cadência de duas coleções anuais, tem um modelo de abastecimento próprio e específico. Talvez por isso o conceito de Projeto de Supply Chain ainda não se desenvolveu fortemente neste mercado de quase 200bR$ no Brasil, apesar dos ganhos potenciais que traz uma Supply Chain moderna de distribuição.

 

Fast Fashion freiou o desenvolvimento da Supply Chain na moda 

 

Toda a cadeia de abastecimento está tradicionalmente adaptada ao ritmo das coleções de Primavera / Verão e Outono / Inverno.

 

  • Os produtos estão apresentados em Show Room, onde os clientes ou os lojistas colocam seus pedidos;
  • A produção é realizada na sua maior parte após o Show Room, em “Make to Order”;
  • Os produtos são produzidos ao longo da coleção, de acordo com o planejamento da fábrica e, expedidos para os clientes de acordo com os pedidos do Show Room, em função do ritmo da malha de produção e não do ritmo de venda. É o processo de “alocação”, específico a esse setor.

 

A Supply Chain desafiou esse modelo de abastecimento e, ofereceu às lojas a possibilidade de se reabastecer durante a coleção, com os conceitos de Implantação (fluxo empurrado no lançamento da coleção) e Reassort (abastecimento da loja em função da sua venda). Mas o desenvolvimento do Fast Fashion, com produtos cujo prazo de vida é muito curto, impediu a generalização da mudança na logística da cadeia de abastecimento.

 

É importante, portanto separar os dois modelos de produtividade de operações:

 

  • Modelo tradicional: O objetivo da cadeia de abastecimento é de disponibilizar para o consumidor o produto que ele quer, ao longo da coleção;
  • Modelo Fast Fashion: A cadeia de abastecimento oferece ao consumidor uma única chance de comprar o produto. Ele sempre encontrará novidades na loja, mas não tem certeza de encontrar o produto que ele queria (o que impulsiona a venda).

 

A criação de um projeto de estoque central traz serviços para os lojistas e aumenta as vendas

 

Seria errado pensar que tanto o modelo tradicional quanto o modelo Fast Fashion devem manter uma cadeia de suprimentos 100% em Make to Order. Toda empesa de moda tem modelos básicos (camiseta preta, meias, cuecas, sutiã básico), inclusive empresas de luxury fashion como a Louboutin e seu sapato verniz preto. Para esses produtos, a criação de um estoque com reabastecimento da loja em função da venda permite:

 

  • O aumento das vendas com uma maior disponibilidade para o consumidor final;
  • A redução dos estoques nas lojas com a mutualização dos riscos entre as lojas;
  • A diminuição dos obsoletos, e dos retornos, no final da coleção.

 

Ou seja, a criação de um estoque permite otimizar a cadeia de abastecimento e de melhorar o serviço oferecido ao lojista. Algumas redes brasileiras começaram recentemente essa transformação, como Marisa ou Riachuelo.

 

Ouvimos muito o argumento que, se há uma redução do estoque no final da coleção, o retailer irá se esforçar mais para vender o item que ficou com sobre-estoque. É o argumento de quem tem uma visão de curto prazo dos negócios e, não de relacionamento de longo prazo, com a melhoria do serviço oferecido ao retailer e a otimização da cadeia completa de abastecimento.

 

Sugerimos a todas as empresas de moda pensar na criação de uma política de abastecimento a partir de um estoque, para parte da sua gama de produto. É necessário, porém, criar esse gerenciamento de estoque com cuidado, e refletir sobre os processos que serão impactados pela mudança: iniciar um processo de previsão da demanda, colaborar com as lojas para preparar a redução dos estoques nas lojas (principalmente com franqueados), implantar processos ágeis de colocação de pedidos, trabalhar sobre a mudança de processos de fulfillment e picking no Centro de Distribuição. Mudanças importantes, mas que valem a pena!

 

 

 

Impactos da tabela de frete mínimo na terceirização de transporte

por Rodrigo Arozo

Impactos da tabela de frete mínimo na terceirização de transporte 

 

por Rodrigo Arozo

By diagma, julho 19, 2018 Artigo Diagma

 

Além dos diversos transtornos relacionados ao abastecimento de mercadorias no processos de varejo e nas entregas de e-commerce durante a sua duração, a greve dos caminhoneiros trouxe como desdobramento a possibilidade de passarmos a conviver com a famosa tabela de fretes rodoviários.

 

Além de ferir as regras do livre mercado, a forma como este assunto vem sendo conduzido gera três fontes de incerteza e/ou pressões de aumento de custo para as empresas embarcadoras:

 

  1. O próprio estabelecimento de uma tabela de frete mínimo, com o objetivo de garantir uma remuneração básica para os caminhoneiros traz o risco de um “estoque de mercado” e consequentemente um possível aumento nos valores de frete praticados atualmente. Segundo a CNA (Confederação da Agricultura Pecuária do Brasil), a tabela de fretes trouxe um aumento de 40% no custo de transporte das commodities agrícolas.

 

  1. As versões de tabelas apresentadas pelo governo até o momento traziam imprecisões metodológicas. Estas imprecisões incluem a não diferenciação de itens de custo para veículos diferentes (consumo de combustível, pneus, etc.) e também a não consideração de aspectos operacionais, tais como: tempos de carga e descarga, velocidade média, tempo em fila, etc. Estas abordagens generalistas não respeitam diferenças operacionais e com certeza trarão distorções de custo em algumas rotas/operações.

 

  1. A indefinição jurídica sobre a constitucionalidade desta iniciativa do governo traz não somente a insegurança sobre se os valores da tabela estão válidos, mas também o receio do que pode vir a substituí-la caso o STF a julgue inconstitucional.

 

Após anos de crescente aumento na outsourcing das atividades logísticas, este cenário tem levado muitas empresas a cogitar internalizar suas operações de transporte. Se por um lado é direta a identificação do impacto no custo operacional devido à adoção da tabela de frete mínimo, por outro é bem mais complexa a estimativa de como se dará uma possível operação primarizada.

 

A implantação de uma operação primarizada de transporte vai muito além da definição da compra de veículos, abrangendo também, por exemplo, os seguintes questionamentos que ficam muitas vezes a cargo das transportadoras nas operações terceirizadas.

 

  • Propriedade dos cavalos, dos complementos ou do conjunto completo?
  • Qual a estratégia de aquisição e renovação da frota?
  • Qual o dimensionamento da frota necessária? Qual será o nível de ocupação desta ao longo do ano?
  • Qual o nível de flexibilidade necessário neste dimensionamento?
  • A operação própria deve ser utilizada para todas as rotas?
  • Motoristas próprios ou terceirizados? Qual o risco trabalhista nesta possível terceirização de mão de obra?
  • Como fica a manutenção da frota? Própria ou terceirizada?
  • Qual a estrutura interna de logística necessária para a operação?
  • Quais os impactos em processos ou funcionalidades adicionais de gestão, planejamento e controle serão necessários?
  • Quais outros riscos operacionais podem surgir com o aumento da complexidade desta logística operacional?

 

Considerando esta lista não exaustiva de pontos relevantes a serem considerados, é recomendável que a adoção de uma estratégia de primarização da operação de transporte seja realizada apenas após um estudo completo e abrangente que considere todos os aspectos envolvidos e que garanta que a decisão traga benefícios econômicos no médio prazo.

 

Vale ressaltar também que em momentos de pressão por aumento de custos de transporte, antes de se partir para uma solução mais radical como a primarização, é possível alcançar economias através do aumento no profissionalismo/formalização na gestão e relacionamento com transportadores, bem como através de iniciativas de ganhos de produtividade de operações.

 

 

 

Duas décadas de e-commerce e suas transformações na Supply Chain: como evoluíram as expectativas dos clientes?

Por Rodrigo Zero

No primeiro artigo desta série, Rodrigo Zero aborda a grande revolução das expectativas do cliente online – como ele se comporta em relação aos primórdios do e-commerce? O que ele espera como nível de serviço? E sobretudo, como ele trafega hoje entre mundo físico e mundo digital?

Para um jovem consumidor vivendo em 2018, pode ser um tanto quanto difícil imaginar como a experiência de compra funcionava 25 anos atrás. O formato de venda à distância por catálogo até existia – e há mais de uma centena de anos – mas na prática, quando se desejava comprar algo, o caminho natural era ir até uma loja, conhecer os produtos, conversar com vendedores, tomar uma decisão, pagar e levar o produto para casa.

Embora tema de debate, a primeira transação completa do comércio eletrônico – com direito a pagamento via cartão de crédito com encriptação – é comumente creditada a um pequeno website chamado NetMarket, que vendeu em agosto de 1994 um álbum do músico inglês Sting. Por ironia, a própria internet e os novos formatos de compartilhamento e venda de conteúdo musical viriam a sepultar o CD nos anos seguintes.  

Desde então, os consumidores tiveram muito a ganhar com o e-commerce. Caso assim queiram, eles não mais precisam gastar seu precioso tempo para se deslocar até uma loja física, procurar seus produtos e fazer fila no caixa. Munidos de um computador com acesso à internet ou de um celular com uma conexão de dados, eles têm a seu dispor uma imensa oferta dos mais variados produtos a um clique de distância. E a transparência dos preços chegou a um nível sem precedentes na história do varejo: dois concorrentes ofertando um mesmo produto também estão a somente um clique de distância.

Comércio eletrônico: um mundo ainda incipiente?

Mesmo com as possibilidades já abertas nesses 23 anos, o e-commerce continua em seus estágios iniciais de desenvolvimento. Na década passada, o comércio eletrônico mundial manteve um ritmo de expansão de impressionantes 20% ao ano – muito disso devido ao pequeno tamanho do mercado de base. No Brasil, de acordo com dados da Associação Brasileira de Comércio, 2017 terá registrado um crescimento de 12% no volume de pedidos, mesmo em clima de crise econômica.

Ainda assim, a parcela do e-commerce nas compras ainda é relativamente tímida. A participação do comércio eletrônico no varejo global é em média de 8,5%. No mercado com a maior penetração – a Coreia do Sul – essa taxa chega a 18%, enquanto nos Estados Unidos ela é de 10%. No Brasil, ela ainda se encontra em modestos 3%, o que dá pistas do tamanho da oportunidade de crescimento por aqui. A rápida difusão dos telefones celulares e a chegada dos nativos digitais à idade em que de fato começam a consumir por conta própria só reforçam esse potencial.   

Serviço rápido e barato: de uma promessa ilusória a uma expectativa real

E como evoluiu o serviço ao cliente online desde os anos 1990? O compromisso dos varejistas eletrônicos com os clientes certamente passou por idas e vindas interessantes. No final da década de 90, pure players dos EUA como a Webvan (varejo alimentar) prometiam entregas em questão de duas horas, com frete grátis, e captavam fundos estratosféricos para construir centros de distribuição automatizados por todo o território norte-americano.  A explosão da bolha pontocom no início dos anos 2000 apagou do mapa a Webvan e boa parte das outras start-ups de e-commerce – a própria Amazon quase foi outra vítima fatal – e reduziu a ambição dessas promessas, por um tempo razoável.

A proposta de valor e a Supply Chain dessas empresas claramente não estavam aptas ao desafio na época, mas evoluíram muito desde então. Consideremos o exemplo da própria Amazon: ao longo dos últimos 15 anos, ela expandiu sua seleção de produtos para além dos livros, estabeleceu uma quantidade infindável de centros de distribuição com tecnologia de ponta, e enfim ofereceu a seus clientes modelos de assinatura mensal que possibilitam entregas grátis e muitas vezes no mesmo dia. Outros players seguiram o exemplo, e em mercados maduros, os clientes já calibraram suas expectativas em função disso, desejando receber seu produto sem cobrança de frete e no máximo em um dia.

No Brasil, políticas de same day delivery ou mesmo next day delivery ainda são raras, e isso pode ajudar a explicar a disparidade entre a participação de mercado do e-commerce aqui e em países com uma proposta de serviço mais arrojada. Cobrar frete para um pedido de um produto eletrônico de alta margem parece não fazer muito sentido, mas por vezes ainda é uma prática vista por aqui. Naturalmente, conforme algumas empresas se propõem a encarar o desafio, as expectativas dos consumidores brasileiros devem se aproximar de seus pares internacionais.

Com a difusão do comércio eletrônico, os perdedores foram sem dúvida os grandes varejistas tradicionais. Não somente eles passaram a encarar concorrentes eletrônicos oferecendo um serviço muito conveniente para o cliente, mas também se viram confrontados subitamente por uma miríade de pequenos varejistas. Esses players menores usaram do alcance do e-commerce e das plataformas de marketplace para divulgar seus produtos para muito além de suas regiões de origem, aproveitando também da demanda crescente por produtos ditos naturais ou artesanais, menos associados às grandes redes. Segundo a Bloomberg, mesmo com a maré econômica mais favorável, 10 mil lojas físicas do varejo tradicional devem ser fechadas em 2017 nos EUA, ou cerca de 10% do total.

E-commerce e canal físico: mundos indissociáveis

Mas isso não significa que os grandes varejistas estão de braços cruzados à espera de um fim vagaroso e trágico. Muito pelo contrário, vários deles se embrenharam no mundo digital, e criaram também seus serviços de e-commerce. Sobretudo com uma diferença importante em relação aos varejistas eletrônicos puros: a oportunidade de usar de sua presença física para alavancar sua proposta de valor digital. Foi a reação das empresas tradicionais de varejo ao e-commerce que criou no imaginário dos clientes online uma nova expectativa – a possibilidade de trafegar livremente entre os canais físicos e digitais, o que convencionamos chamar de serviço ominicanal.

Experimentar um produto na loja e encomendá-lo pelo celular, fazer um pedido pelo site e retirá-lo em qualquer uma das unidades da rede ou ainda trocar um produto recebido pelo e-commerce diretamente em uma loja física são alguns simples exemplos de uma proposta de valor omnicanal. O cliente hoje não quer mais ouvir justificativas sobre qualquer tipo de distinção entre o serviço da empresa no canal físico e na internet, e mais ainda, espera que eles saibam se conversar muito bem. A expectativa de um mundo sem costuras entre o físico e o digital vem a calhar para os grandes varejistas – que naturalmente detém uma vantagem aqui em relação aos e-commerces puros – mas somente se sua cultura organizacional e sua maturidade em termos de Supply Chain estiverem preparadas para isso.

Muitas vezes esse não é o caso. O universo omnicanal é complexo e sobretudo impiedoso com quem subestima seus detalhes: alinhamento de estratégias de pricing, novas funções para o staff da loja, políticas de troca e devolução, centros de distribuição que repentinamente passam a atender clientes finais além das lojas, dentre muitos outros meandros. A menor falha pode resultar em uma série de clientes descontentes fazendo barulho em redes sociais.

Com essa nova expectativa dos consumidores quanto à integração dos canais, os pure players do comércio eletrônico já ensaiam uma contra-ofensiva, a exemplo novamente da Amazon, que adquiriu o varejista físico Whole Foods em 2017. Parcerias entre o varejo tradicional e e-commerces de sucesso para capitalizar dos benefícios do omnicanal são igualmente visíveis: a própria Whole Foods, pré-Amazon, se associou à plataforma eletrônica Instacart para oferecer um serviço de entrega a domicílio (naturalmente também com possibilidade de retirada na loja).

O cliente é quem novamente mais tem a ganhar nesse processo. Além das novas possibilidades de combinação entre o físico e o digital, o e-commerce ditou novos padrões de comodidade, e as lojas físicas se esforçam ao máximo para tornar a experiência de compra a mais conveniente possível. Self-checkouts, pequenas lojas de conveniência (express) e experiências mais ousadas que eliminam completamente a necessidade de passar pelo caixa para um cliente que dispõe de um smartphone são claros exemplos.

Outra oportunidade para as lojas tradicionais é explorar experiências dificilmente replicáveis online, como o contato físico direto com o produto, a oferta de mercadorias exclusivas que só estão disponíveis no canal físico, ou ainda a interação com hábeis consultores de venda. As lojas cada vez mais se reinventam como centros de experiência, ou playgrounds, para convencer o cliente de que é uma boa ideia sair de casa.

Mas seriam todos os varejistas tradicionais altamente impactados pelo e-commerce? Será que o apelo da venda online (ou, de maneira inversa, o apelo do contato físico) é o mesmo para qualquer espécie de mercadoria? No próximo artigo dessa série, veremos que não é bem assim – o tipo de produto delimita de fato universos completamente distintos no e-commerce, e desafios bem diferentes para a Supply Chain.

Confira os demais artigos do Rodrigo Zero nos links a seguir:

Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/

Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/

Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/

 

Duas décadas de e-commerce: quais suas transformações na Supply Chain?

Por Rodrigo Zero

O e-commerce já deixou há muito de ser sinônimo de novidade. De fato, sob a perspectiva do ano 2017, é difícil imaginar a antiga organização da Supply Chain das empresas antes do advento dos clientes online. Mas, diante do turbilhão de mudanças, parar para refletir sobre o tema é bastante interessante – o que de fato mudou? Como chegamos até aqui? E para onde o comércio eletrônico está levando os profissionais da Supply Chain?

Nesta série de artigos mensais, buscamos explorar os impactos duradouros do e-commerce – que já festeja seus 23 anos – na estratégia e no cotidiano da logística e Supply Chain das empresas. Faremos isso em 4 partes, ao longo do próximo mês.

No primeiro artigo, abordaremos a grande revolução das expectativas do cliente online – como ele se comporta em relação aos primórdios do e-commerce? O que ele espera como nível de serviço? E sobretudo, como ele trafega hoje entre mundo físico e mundo digital?

Na sequência, revisitaremos essas expectativas sob a ótica do tipo de produto comercializado via internet. Por que o e-commerce é norma hoje para alguns setores de atividade, e por que outros – como o alimentar – enfrentam tantas barreiras? Veremos que dentro do universo do e-commerce existem mundos variados, com desafios de Supply Chain completamente diferentes.

Na terceira parte dessa série, voltaremos nosso olhar para a adaptação das operações logísticas para atender esses desafios. Os centros de distribuição de hoje lembram cada vez menos os CDs do passado – para além da tecnologia, veremos que isso está fundamentalmente ligado a uma revolução no perfil dos pedidos. E, falando em revolução, não deixaremos de abordar aqui o panorama dos transportes.

Por fim, no quarto e último artigo, aproveitaremos o gancho dos transportes para observar como o e-commerce está modificando o tecido urbano. À medida em que diminui o movimento nas lojas físicas tradicionais e aumenta a demanda por áreas de processamento de pedidos (os chamados fulfillment centers), as cidades não escaparão intactas.  O que esperar disso? O e-commerce produzirá metrópoles quase desertas, onde as pessoas não saem mais de suas casas às compras? Ou reinventará a cidade, reciclando o espaço urbano para novos usos?

Essa reflexão continua no próximo mês, com a 1ª parte dessa série de artigos. Não perca!

Confira os demais artigos do Rodrigo Zero nos links a seguir:

Expectativas dos Clientes: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-como-evoluiram-as-expectativas-dos-clientes/

Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/

Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/

Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/

Rodrigo Arozo entra como novo sócio na Diagma Brasil

Por Mundo Logística

A Diagma Brasil anunciou Rodrigo Arozo como novo sócio da empresa. Ele é engenheiro de produção, com mestrado na UFRJ, MBA no Instituto Empresa de Madrid e tem mais de 17 anos de experiência na área de Consultoria em Supply Chain.

Segundo comunicado emitido pela Diagma, Arozo se junta à companhia para fortalecer os planos de expansão e alavancar os negócios da consultoria no Brasil. Para assumir suas novas atribuições, ele deixa a Consultoria Ilos, da qual foi sócio e um dos fundadores.

Agora, de acordo com o engenheiro, o desafio é levar as alternativas de crescimento para o mercado e fortalecer a importância da cadeia de suprimentos como ferramenta de sucesso. “Existem grandes oportunidades de crescimento e aperfeiçoamento da rede logística no país e a Diagma possui todas as expertises necessárias para que a indústria e o varejo locais venham a se aprimorar com benefícios que podem garantir um salto de competitividade em suas operações”, diz Arozo.

Para Aurélien Jacomy, sócio-fundador e diretor da Diagma Brasil, a chegada de Arozo representa mais um passo para consolidar a estratégia de crescimento da empresa no país. “Arozo traz à equipe um conhecimento muito valioso no segmento de bens de grande consumo e projetos de rede, complementando a expertise de nossa matriz. Na Diagma, ele encontrará também uma forte cultura analítica e expertise em projetos de Supply Chain, com o diferencial de que vamos além das recomendações e acompanhamos os clientes na transformação, garantindo-lhes os benefícios da implantação dos projetos”, acrescenta.

Matéria publicada no Mundo Logística. Link para o conteúdo no site:
http://www.revistamundologistica.com.br/noticias/rodrigo-arozo-e-anunciado-como-novo-socio-da-diagma-brasil

10 Dicas para melhorar o desempenho do seu
centro de distribuição





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8 Dicas para melhorar a sua previsão de demanda




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10 Dicas para otimizar seu estoque
e melhorar o serviço ao cliente




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10 Dicas para reduzir seu custo de frete




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10 dicas para posicionar os produtos
em seu centro de distribuição




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8 Dicas para otimizar a sua necessidade de capital de giro




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10 dicas para aplicar a metodologia
ágil em seus projetos de Supply Chain





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A chegada da Supply Chain digital




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As oportunidades para Supply Chain ainda são enormes




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Apesar de a era digital estar cada vez mais consolidada




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Material Ecommerce




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Previsão de demanda




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Desenho da rede de distribuição e construção




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Master data management




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Aumento da produtividade operacional




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Implantação do serviço de atendimento ao consumidor




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Warehouse managament system - WMS




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Transformar a logística interna das lojas




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Desenho da rede de distribuição




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Transformar e adaptar a Supply Chain




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Desenho do centro de distribuição




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ME B2B Summit - Sustentabilidade em Compras




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