Na terceira parte desta série, voltaremos nosso olhar à adaptação das operações logísticas para atender os desafios do e-commerce. Os centros de distribuição de hoje lembram cada vez menos os CDs do passado – para além da tecnologia, veremos que isso está fundamentalmente ligado a uma reviravolta no perfil dos pedidos. E, falando em revolução, não deixaremos de abordar aqui o panorama dos transportes.
Para os profissionais de Supply Chain, os últimos 20 anos foram decididamente muito interessantes. O surgimento do e-commerce permitiu curto-circuitar a loja física e colocar a logística pela primeira vez na sua história em contato direto e frequente com o consumidor final. A velocidade de entrega, o respeito aos prazos, a qualidade das embalagens, a rastreabilidade dos pedidos e a facilidade na devolução são todos parâmetros cruciais para a satisfação do consumidor digital – e todos estão sob a responsabilidade das áreas de Supply Chain.
A dimensão da transformação não é pequena. No ano passado, 30% das áreas dos CDs acima de 10 mil m² no mundo já estavam dedicadas à prestação de serviços de e-commerce. Com o desenvolvimento do varejo digital, veremos o surgimento e a expansão de um número cada vez maior de centros de distribuição, em detrimento das lojas físicas – tema inclusive para o próximo e último artigo desta série, sobre as mudanças no tecido urbano. Mas converter as operações de um CD acostumado a atender uma rede de lojas para uma atividade de e-commerce é bem mais complexo do que uma simples redivisão de áreas.
As armadilhas de um centro de distribuição Business to Consumer (B2C)
Diversos varejistas tradicionais com operações logísticas organizadas para o Business to Business (B2B) se lançam em projetos de desenvolvimento do Business to Consumer (B2C) para atender a demanda do e-commerce. Em muitos casos, as empresas cometem o grande engano de acreditar que a logística dessas duas atividades é similar – e dedicam poucos recursos ou esforços a esses projetos de transformação, pagando um alto preço no futuro através de clientes descontentes.
Em primeiro lugar, o perfil das carteiras de pedidos B2B e B2C é completamente diferente. Uma atividade B2B de 50 a 200 pedidos por dia corresponde, para o mesmo faturamento, a mais de 10.000 pedidos B2C! Naturalmente, o tamanho dos pedidos B2C é muito menor: em média 2 a 3 unidades, e muitas vezes apenas um único item por pedido. A sazonalidade dos pedidos não respeita mais os costumeiros picos de final de mês do B2B, mas apresenta grandes variações semanais (com picos nos finais de semana) ou até mesmo diárias (com a noite sendo mais movimentada do que o dia). Além disso, a atividade de packing se torna um driver de custo importante: para garantir a satisfação do cliente, todos os pedidos precisam ser corretamente embalados, e a diversidade do dos produtos não facilita a padronização das embalagens. O e-commerce demanda uma grande variedade de caixas resistentes, e tempo de trabalho para realizar o processo de packing.
Nesse contexto, uma separação pedido a pedido está fora de questão: um modelo de coleta mono-pedido resultaria em pickers atravessando o centro de distribuição toda vez que forem separar cada um dos 10.000 pedidos. Um agrupamento de pedidos em lotes de 10, 30 ou até mesmo 100 deles se torna conveniente para reduzir tempos gastos com deslocamento, aumentar a densidade de picking e ganhar em produtividade. Nesse modelo, a triagem dos produtos para cada um dos pedidos pode ser feita diretamente durante a separação, em um carrinho de picking com múltiplas posições, e potencialmente combinando o picking com a atividade de embalagem (pick & pack). Essa alocação dos produtos aos pedidos também pode ser feita posteriormente, em um sistema de triagem e embalagem (pick then sort then pack). Tudo depende, como de hábito nas operações de qualquer CD, do perfil da carteira de pedidos e da tipologia física dos produtos.
Para diminuir ainda mais o tempo de deslocamento dos pickers, uma setorização do centro de distribuição, que facilite o agrupamento dos pedidos com os mesmos produtos (ou com as mesmas famílias de produto), pode ser uma grande alavanca de produtividade para a operação. Novamente, para definir esses setores e garantir o balanceamento da carga de atividade entre eles, a análise detalhada da carteira de pedidos e a identificação das afinidades entre os produtos são de fundamental importância. No desenho da organização do CD, a própria loja física pode ser uma boa pista: produtos que são colocados lado a lado na loja (porque os clientes costumam comprá-los juntos) normalmente geram sinergias de picking se posicionados lado a lado em um CD B2C.
No entanto, acima da busca pela produtividade, um centro de distribuição e-commerce deve primar pela flexibilidade. A logística agora lida com o cliente final, e precisa ser muito mais reativa e dobrável para cobrir suas exigências. O volume de pedidos é mais flutuante no tempo, e bastante sensível a ações promocionais no site – que podem ser postas em prática em questão de minutos. Os sistemas de informação envolvidos (OMS, WMS, ERP) devem zelar pela fluidez e velocidade do tráfego dos pedidos. O WMS em especial deve ser suficientemente flexível e intuitivo para permitir não só o agrupamento e a setorização dos pedidos como também frequentes re-parametrizações dessas funcionalidades, para acompanhar a evolução da carteira. Sistemas rígidos do tipo ‘caixa preta’ – cujos princípios de funcionamento são desconhecidos e cujos parâmetros permanecem intocados – são uma receita comum para operações disfuncionais.
O desafio das devoluções – como gerenciar fluxos bidirecionais?
Além da mudança drástica no perfil dos pedidos de venda, o e-commerce criou outro grande desafio para a logística: um crescimento significativo da importância da devolução. Esse fluxo, que é normalmente pouco relevante para um CD que tenha como cliente as lojas de sua rede, pode representar uma grande parte da atividade (e dos custos) de um CD e-commerce. Para se ter uma ideia, o setor têxtil B2C da Alemanha lida com taxas de devolução da ordem de 40%!
Como vimos no artigo anterior, a boa gestão das devoluções pode se tornar uma proposta interessante de valor para um cliente online, que não teve contato físico com o produto – e sobretudo no caso do varejo de moda. Os centros de distribuição devem portanto se preparar para lidar com a complexidade desse fluxo, que é por vezes subestimada. Contrariamente às recepções de produto tradicionais, a recepção de uma devolução de cliente consiste em um ou dois SKUs unitários, provavelmente necessitando re-embalagem, e talvez sem condições de venda. Já que gerenciar esses produtos é complicado e normalmente não faz parte das tarefas mais monitoradas da logística (como a qualidade e a produtividade do picking, por exemplo), a devolução acaba sendo encaminhada para locais menos nobres, escondidos, ou ‘puxadinhos’ do CD – e se acumula até se transformar em uma gigantesca dor de cabeça no próximo inventário. Mais do que isso, se a estocagem das devoluções não for um processo controlado, ela certamente impactará a própria produtividade do picking – o separador ficará minutos a fio procurando por um produto unitário no meio de tantos outros artigos devolvidos em um mesmo endereço ou caixa de armazenagem.
Grandes redes com volume suficiente de pedidos e-commerce e taxas importantes de retornos já começam a colocar em prática as chamadas unidades centralizadas de devolução: centros de distribuição especializados em lidar com todos os pedidos de devolução da empresa, com pessoal e maquinário dedicado às atividades de recepção dos produtos devolvidos, reembalagem, triagem, recondicionamento e expedição para os demais CDs da rede. Efeitos semelhantes podem ser alcançados em menor escala, dentro do próprio CD, com a criação de uma célula de devolução que faça a triagem, massifique os fluxos, direcione os produtos corretamente e monitore indicadores específicos.
E-commerce e a pulverização das malhas de transporte
Saindo agora das paredes do centro de distribuição, a principal revolução que o e-commerce produziu na logística física talvez esteja no transporte, etapa final do processo e crucial na entrega de valor para o cliente. Lembremos de nosso exemplo no início do artigo: uma atividade B2B de 50 a 200 pedidos por dia – com prováveis 50-200 pontos de entrega distintos – equivale a uma atividade B2C de 10.000 pedidos por dia – e um número semelhante de endereços de entrega, cada um deles recebendo na maior parte dos casos um único pacote!
Diante da complexidade, e da importância de algoritmos de roteirização para minimizar os custos globais das entregas, os varejistas acabam por terceirizar boa parte da atividade de transporte B2C para players especializados. Essa opção, ainda que plenamente justificável em termos de custo, envolve um risco inerente: o contato direto com o cliente final – uma das etapas mais importantes em termos de percepção de qualidade do serviço – será conduzido pelos colaboradores do transportador, e não pelo pessoal do varejista. Clientes atendidos por diferentes transportadores podem se ver diante de prestações completamente distintas: enquanto um deles pode eventualmente atrasar a entrega, ou não demonstrar qualquer profissionalismo no trato com o consumidor, o outro pode disparar SMS e links para tracking do pedido diretamente sobre um mapa, disponibilizando ao cliente nome e foto da pessoa que ele deve esperar. Este último, no entanto, tende a associar fortemente esses serviços a seu próprio nome, transferindo para si boa parte da percepção de qualidade do serviço.
Uma alternativa bastante utilizada para tentar reduzir a quantidade de endereços de entrega e a complexidade do transporte last mile no e-commerce é o serviço de click & collect. Os pontos de retirada são com frequência as lojas do próprio varejista, mas não necessariamente se limitam a elas – armários espalhados em locais de grande circulação, pequenas lojas de conveniência ou mesmo mini-armazéns instalados em áreas estratégicas são uma tendência, principalmente para pure players do comércio eletrônico. O consumidor se responsabiliza pelo transporte last mile, e o varejista reparte as economias com ele, normalmente oferecendo frete grátis. Para o cliente, nem toda a comodidade está perdida: se seus horários são pouco previsíveis e ele não dispõe de ninguém que possa receber a encomenda em seu lugar, a retirada em um ponto de entrega pode vir a ser mais interessante do que a própria entrega convencional. Conforme as jornadas de trabalho se tornem cada vez mais flexíveis, os lockers se multipliquem pela cidade e a interação das lojas físicas com o e-commerce passe a ser requisito para a própria sobrevivência delas, o modelo de click & collect terá anos dourados pela frente.
Seriam esses pontos de entrega espalhados pela cidade o único impacto do e-commerce no tecido urbano? Esse é o assunto do próximo e último artigo da série da Diagma sobre os impactos do comércio eletrônico na Supply Chain. Até lá!
Confira o último, da série de artigos do Rodrigo Zero, no link a seguir:
Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/
Acesse aos demais nos seguintes links:
Introdução: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-quais-transformacoes-na-supply-chain/
Expectativas dos Clientes: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-como-evoluiram-as-expectativas-dos-clientes/
Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/
Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/
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