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Rodrigo Arozo entra como novo sócio na Diagma Brasil

Por Mundo Logística

A Diagma Brasil anunciou Rodrigo Arozo como novo sócio da empresa. Ele é engenheiro de produção, com mestrado na UFRJ, MBA no Instituto Empresa de Madrid e tem mais de 17 anos de experiência na área de Consultoria em Supply Chain.

Segundo comunicado emitido pela Diagma, Arozo se junta à companhia para fortalecer os planos de expansão e alavancar os negócios da consultoria no Brasil. Para assumir suas novas atribuições, ele deixa a Consultoria Ilos, da qual foi sócio e um dos fundadores.

Agora, de acordo com o engenheiro, o desafio é levar as alternativas de crescimento para o mercado e fortalecer a importância da cadeia de suprimentos como ferramenta de sucesso. “Existem grandes oportunidades de crescimento e aperfeiçoamento da rede logística no país e a Diagma possui todas as expertises necessárias para que a indústria e o varejo locais venham a se aprimorar com benefícios que podem garantir um salto de competitividade em suas operações”, diz Arozo.

Para Aurélien Jacomy, sócio-fundador e diretor da Diagma Brasil, a chegada de Arozo representa mais um passo para consolidar a estratégia de crescimento da empresa no país. “Arozo traz à equipe um conhecimento muito valioso no segmento de bens de grande consumo e projetos de rede, complementando a expertise de nossa matriz. Na Diagma, ele encontrará também uma forte cultura analítica e expertise em projetos de Supply Chain, com o diferencial de que vamos além das recomendações e acompanhamos os clientes na transformação, garantindo-lhes os benefícios da implantação dos projetos”, acrescenta.

Matéria publicada no Mundo Logística. Link para o conteúdo no site:
http://www.revistamundologistica.com.br/noticias/rodrigo-arozo-e-anunciado-como-novo-socio-da-diagma-brasil

Sustentabilidade: mais do que uma tendência, uma ferramenta de inovação.

Por Eduardo Sanches para o Mercado Eletrônico

A sustentabilidade passou a fazer parte da nova agenda das organizações globais, que têm investindo em estratégias voltadas às pessoas, processos de varejo e tecnologia. Além de gerar um impacto positivo no ambiente, a ideia das empresas também é manter a competitividade em um mercado que passou a considerar elementos sustentáveis como premissa para o sucesso.

Uma pesquisa da ISEAL Alliance (2017) demonstrou que empresas que conquistaram certificados de sustentabilidade melhoraram seu acesso ao mercado, aumentaram seus lucros, reputação, reduziram custos e o risco para fabricantes e varejistas.

Na BM&F Bovespa, as ações das organizações que integram o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), criado para analisar a performance das empresas sob aspectos sustentáveis baseados em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança, valorizaram 100% entre 2005 e 2015, contra 25% das listadas no Ibovespa.

Apesar da atenção das empresas não estar mais restrita ao desempenho financeiro e excelência operacional, as novas preocupações éticas, ambientais, de saúde, da segurança e o envolvimento de consumidores, colaboradores, investidores e comunidades decorrentes desse novo processo ainda geram dúvidas no ambiente corporativo.

Ser sustentável, no entanto, não implica em seguir à risca uma cartilha verde. Trata-se de promover uma mudança em toda a cadeia de valor. É o que afirma Eduardo Sanches, sócio executivo da Diagma Consulting Brasil e especialista em Supply Chain Management, e professor do Módulo Sustentabilidade no curso de Gestão Estratégica de Compras, da FIA, com experiência de mais de 15 anos em sustentabilidade aplicada à procurement e supply chain, em sua entrevista para o Mercado Eletrônico.

A importância dos relacionamentos com os fornecedores

Por Eduardo Sanches para o Sindilojas

A importância do relacionamento com os fornecedores para se construir uma cadeia integrada

A agenda de supply dos últimos anos tem dado muito foco na multicanalidade e na transformação digital e de serviço com foco máximo no cliente.

Segundo o Fórum Econômico Mundial, um levantamento recente nos EUA mostrou que entre 2016 e 2017, os varejistas “on-line” mais que triplicaram sua capacidade de entrega no mesmo dia (“same day delivery”) chegando a 51% do total entregue. A ênfase no rápido abastecimento do consumidor e a customização de produtos e serviços tem feito o termo “demand chain” (cadeia da demanda) ganhar força em rotular a cadeia de abastecimento nos EUA, tendo seu uso inclusive substituindo o tradicional termo “supply chain”.

Até esta mudança de “rótulo” reforça o contexto de um consumidor cada vez mais bem atendido e direcionando tudo o que acontece na cadeia de abastecimento e na logística desde o momento que ele faz o pedido via celular ou computador.

Mas, e os fornecedores neste novo contexto?

Tem-se a percepção que os fornecedores (a verdadeira supply), por mais que as empresas os coloquem como parte integrada de suas cadeias, estão em grande parte se distanciando da relação seja com seus clientes diretos (indústria com varejo por exemplo), seja com seus clientes finais (consumidores).

Acreditamos que para responder ao novo contexto de complexidade da “demand chain”, é necessário aprimorar ainda mais a relação, as transações e o fluxo de informações entre varejo e indústria e entre indústria e fornecedores. A construção de uma cadeia integrada (uma “omnichain”) demanda inicialmente um direcionamento estratégico que também insere uma camada de centralidade nos fornecedores da cadeia. E a partir disso, uma série de transformações são necessárias, criando uma governança diferenciada da relação com fornecedores que vai desde um simples fluxo transacional (EDI de Pedidos por exemplo) até o compartilhamento mútuo de inovações (open innovation).

Muito difícil pensar em ter cliente e fornecedores com níveis próximos de importância dentro das empresas. Obviamente o conceito de SRM (Supplier Relationship Management) trouxe uma perspectiva análoga ao CRM (Customer Relationship Management), e elevou a importância da agenda colaborativa com os fornecedores buscando segmentá-los e integrá-los a muitos processos de negócios das empresas, desde a logística até o desenvolvimento de produtos.

Mas ainda é desproporcional o avanço das práticas e investimentos da gestão das empresas no âmbito dos fornecedores quando comparamos com o que é feito para os clientes. Vivemos uma realidade onde se todas as empresas fossem restaurantes, poucas poderiam colocar a plaquinha “visitem nossa cozinha”.

Por Eduardo Sanches – sócio da Diagma Brasil

Omnichannel se consolida como tendência do varejo

Por Aurélien Jacomy para o E-commerce Brasil

A National Retail Federation (NRF), maior feira de varejo do mundo, define a cada ano, em Nova York, as tendências do varejo ocidental. Sua última edição em janeiro mostrou que continua muito presente a tendência do chamado omnichannel (multiplicidade de canais de relacionamento com o cliente, incluindo, além da loja física, e-commerce, social commerce, televendas e outros formatos).

Se há três anos víamos os primeiros pilotos de gestão omnichannel, hoje 75% das empresas americanas declaram já ter implementado o serviço de Buy Online & Pick up in Store (e outros 15% asseguram ter um plano para implementá-lo). Mas muitos ainda enfrentam dificuldades na gestão da omnicanalidade e avaliam como fraqueza a qualidade das informações na loja. Com a aplicação de diferentes tecnologias, os varejistas tentam obter mais informações (e de maior qualidade) sobre o que acontece na loja.

Duas razões incentivam as empresas a olharem para as informações coletadas nas lojas. A primeira é o desenvolvimento do omnichannel e a disponibilização dos estoques nas lojas para os clientes. Cada loja se transforma em um Centro de Distribuição (na Home Depot, por exemplo, maior rede de produtos para casa e materiais de construção, 100% das vendas online saem das lojas). Se o tema da precisão dos estoques nas lojas já ganhava peso nas empresas para reduzir as rupturas e buscar a otimização dos estoques, o omnichannel reforçou a importância de ter uma informação 100% correta, em tempo real.

A segunda razão é que os gestores das empresas se acostumaram a ter uma fonte gigantesca de informações sobre o consumidor digital: qual produto o interessou, quantas vezes acessou o site, se ele passou na loja, qual é sua reatividade ao preço? Hoje, os gerentes querem ter o mesmo nível de informação sobre os clientes das lojas físicas.

As novas tecnologias tentam apoiar essa ambição, não apenas para ter informações de qualidade em tempo real, mas também para balizar a tomada de decisão ao nível da loja, com algoritmos definidos de forma centralizada. É possível definir, no nível loja, o sortimento, o pricing (precificação), o planograma, o nível de estoque, sem necessitar de uma expertise local e de forma muito mais reativa.

Existente há mais de 15 anos, a RFID (identificação por rádio-frequência) está voltando aos projetos das empresas, com o intuito de garantir uma alta precisão de estoque nas lojas — e também para comunicar essa informação aos clientes —, ou utilizar as lojas como Fullfillment Center (Click & Collet e Ship from Store).

Tecnologias de reconhecimento de imagem também se desenvolveram fortemente para facilitar a detecção de rupturas, de alteração de planograma e de atratividade de um linear. O exemplo mais marcante de uso dessa tecnologia continua sendo a inauguração (este ano) da loja sem caixa da Amazon, nos Estados Unidos.

Em um país continental como o Brasil, as lojas devem ser usadas como centros logísticos. As tecnologias podem agora ajudar grandes redes de varejo a ter uma gestão mais acurada e precisa, sem ser tão dependente de expertises locais. Porém, ainda há uma barreira cultural a quebrar, pois os algoritmos utilizados não são explicáveis e os usuários deverão acreditar na máquina. E, por observação própria em nosso mercado, ainda sentimos nos projetos que realizamos uma forte necessidade por parte dos usuários de poder entender e criticar o resultado sugerido pela máquina.

Mesmo concluída a transição omnichannel, a NRF nos mostra que o retail continua se transformando, se adaptando às evoluções das expectativas e das mentalidades dos consumidores.

Diagma completa cinco anos no Brasil

Por Diagma Brasil

A Diagma Supply Chain Consulting está completando cinco anos de atividade no Brasil. Com matriz na França, líder em sua especialidade no país europeu, a empresa realizou no dia 23 de janeiro, em São Paulo, um evento comemorativo para marcar a data, com a participação do arquiteto e urbanista Caio Vassão, que procurou incentivar entre os convidados a reflexão sobre as organizações de Supply Chain.

A gestão da cadeia de suprimentos é uma atividade relativamente recente, mas que ganha cada vez mais força como fator de competitividade em diversos segmentos da economia global.

A Diagma tem se destacado nesse mercado com expertise, cultura pragmática e, desde que iniciou sua expansão para além da França, habilidade para compreender as características de cada região em que atua. Durante sua atuação no Brasil já realizou mais de 50 projetos locais, contabilizando mais de mil projetos de Supply Chain pelo mundo.

No mundo – A consultoria foi fundada por Jean-Patrice Netter, depois de um PhD na universidade John Hopkins (EUA), sobre otimização linear, em 1973. Além do Brasil e França, a Diagma está presente em Marrocos e na Turquia.

As operações têm perfis bastante semelhantes; a diferença é que, na França, a Diagma oferece mais serviços agregados à consultoria, em tecnologia e recursos humanos.

No Brasil – a operação local é dedicada à consultoria em logística e Supply Chain. Aqui, a Diagma é dirigida desde o início, em 2013, pelo sócio-fundador e diretor da subsidiária, Aurélien Jacomy. Ao longo de cinco anos, a equipe foi reforçada, à medida que o portfólio de clientes aumentava.

A abertura da Diagma no Brasil foi motivada pela oportunidade representada pelo forte movimento de mudança em Supply Chain no mercado local. Nos últimos anos, empresas 100% nacionais e multinacionais perceberam a importância de se investir no desenvolvimento em Supply Chain como um diferencial competitivo, sobretudo para minimizar os impactos de uma logística continental, marcada por diferentes estágios de maturidade.

Com escritório em São Paulo, a Diagma já realizou também projetos em outros polos do país, como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Recife e Curitiba. O Brasil exigiu da empresa mais criatividade e flexibilidade no olhar das problemáticas e das oportunidades de uma operação logística, sem perder o DNA analítico da Diagma.

CEO da Diagma na França, Olivier Dubouis observa como a percepção sobre as diferenças culturais do país tem possibilitado um olhar voltado às especificidades de cada atividade e empresa, para além da visão francesa. “Por outro lado, a cultura dos nossos times tem uma abordagem muito factual e quantitativa, uma contribuição real para a tomada de decisões dos clientes brasileiros”, explica o CEO, que possui mais de 30 anos de experiência acumulada no setor.

Olivier acrescenta que, ao transformar positivamente a gestão da Supply Chain das empresas, alcançam-se ganhos de eficiência e de flexibilidade operacional, reduzindo os impactos das “barreiras” intrínsecas à infraestrutura brasileira.  Melhora-se também a experiência dos consumidores (sobretudo das cidades) e a capacidade de adaptação de indústrias do varejo, bens de consumo ou cosmética, ao novo contexto social de empoderamento e acesso à tecnologia.

“Nossa missão é fazer com que os clientes construam, desenvolvam e melhorem suas estruturas de Supply Chain, adaptadas a cada negócio, o que traz valor para as operações”, explica Aurélien. Esses clientes estão distribuídos em diversos setores, como a indústria de produtos de grande consumo, varejo, supermercados, artigos de luxo, entre outros. “Queremos guiá-los nas transformações necessárias para apoiar o crescimento, ou para integrar as novas tecnologias cada vez mais presentes. “

Futuro – na avaliação de Aurélien Jacomy, a implantação da Diagma Brasil foi um sucesso. “Construímos uma equipe sólida e uma boa reputação no mercado. Acredito também que a Diagma contribuiu para o desenvolvimento de uma Supply Chain mais eficiente e moderna no Brasil”, avalia o diretor da empresa.

Para os próximos cinco anos, a expectativa é dobrar de tamanho no país, com reforço na atuação de consultoria para os setores de artigos de grande consumo e cosméticos, aliado à oferta de novas tecnologias e inovações.

“Uma visão focada no longo prazo é uma das vantagens da nossa independência. Estou convencido de que a situação no Brasil melhorará e que estaremos com nossos clientes nesta nova fase de crescimento econômico. Todos os consultores franceses estão orgulhosos do que foi realizado no Brasil”, comemora Olivier.

A expansão para mercados como Chile e Argentina também faz parte dos planos de crescimento da consultoria para os próximos anos.

Pensar diferente evita 85% das rupturas

Por Supermercado Moderno

O varejista precisa estar aberto a novos processos e a formas diferentes de encarar e combater o problema, ainda grave entre as empresas do setor

Se depender do francês Aurélien Jacomy, sócio da Diagma Brasil, especializada em projetos de supply chain, o problema de ruptura está com os dias contados. Apesar disso, evitar a ausência de produtos nas gôndolas não se resolve apertando um botão. “É possível, sim, evitar 85% da ruptura no varejo, mas deve-se manter a mente aberta e saber rever conceitos. Não se trata apenas de uma mudança de processo dentro do supply chain”, afirma ele. Jacomy é enfático ao afirmar: “temos que parar de utilizar a infraestrutura como desculpa pelos maus resultados e achar soluções para organizar melhor as cadeias de abastecimento e distribuição”. Saiba mais sobre esse tema que ainda assombra o varejista.

A ruptura ainda é um problema no negócio supermercadista. Quais são os motivos principais que levam a ela?

O aumento da complexidade das cadeias de suprimentos dificulta muito a redução da ruptura. Tanto os fornecedores quanto os varejistas desenvolvem cadeias com uma oferta mais ampla, em quantidade de produtos ou em serviços. Alguns varejistas, que escolhem cadeias de abastecimento mais simples, conseguem ter uma taxa de ruptura abaixo de 5%. Mas, para as empresas que escolhem ter uma cadeia mais complexa, o uso da tecnologia permite gerenciar essa complexidade de forma mais eficiente. Seu uso, entretanto, deve ser acompanhado de mudanças: de processo, é claro, mas também de percepção do trabalho de cada um, de foco nos dados, em novos detalhes. O que era importante não é mais, e vice-versa.

A maioria dos varejistas sabe disso. Por que não conseguem afastar de vez esse fantasma?

Porque é preciso uma mudança forte de cultura e quebra de paradigma. A maioria das empresas para as quais trabalhamos consideram que a tecnologia permite reduzir a ruptura. Mas só isso não resolve o problema. Ela tem que ser acompanhada de uma mudança de cultura nas equipes de gestão da cadeia de suprimentos e de redefinição dos objetivos e dos trabalhos de cada um.

A partir de sua experiência internacional, qual o maior problema que impede o varejista brasileiro de diminuir a ruptura?

A mudança cultural ligada ao uso de tecnologia no Brasil é similar à de outros países. A principal diferença está na gestão de estoque. O varejo brasileiro ainda “empurra” muita mercadoria para as lojas, onde repositores e promotores parecem uma solução de baixo custo para abastecer o linear, com pouco esforço de gestão do estoque. Porém, levantamentos nossos demonstram que a boa gestão permite reduzir em mais de 30% a ruptura na loja.

Como vocês atuam no combate à ruptura?

Nos últimos dois anos, ajudamos três varejistas no Brasil a reduzir a ruptura, trabalhando em diversas frentes: melhorando a gestão e a qualidade do cadastro; mudando a cultura da área de abastecimento, na implementação de um novo sistema de abastecimento; transformando a cadeia de supply chain para liberar o estoque; com a implementação de novos processos de gestão do estoque e de abastecimento. Mesmo com problemas similares, as empresas têm culturas, organizações e momentos diferentes. É importante identificar o problema certo no momento certo e definir uma solução adaptada. Em um varejista francês de materiais de construção, por exemplo, conseguimos a redução de ruptura em 3 meses, passou de 10% para 2,5%.

Distribuidora de combustíveis planeja expansão em Minas Gerais

Por Diário do Comércio

A pernambucana Total Combustíveis tem planos audaciosos para Minas Gerais. A distribuidora, que já atua no Triângulo Mineiro, em cidades como Uberaba e Uberlândia, e na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), quer agora alçar novos voos e expandir suas operações para outros municípios do Estado. As informações são do diretor de Logística da empresa, Roberto Soares.

Embora não revele maiores detalhes, em função do plano estratégico de expansão da distribuidora, o diretor informou que até o final deste exercício a Total estará presente em outras cidades de Minas. Segundo ele, tamanha aposta se deve ao potencial do mercado mineiro.

“Estamos falando do segundo maior mercado consumidor de combustíveis do País. Neste quesito, Minas Gerais só perde para São Paulo. Por isso, estamos expandindo nossas bases de distribuição no Estado”, contou.

Além de Minas Gerais, a empresa que começou a operar em 1996 no Complexo Industrial e Portuário de Suape, em Pernambuco, hoje atua também em Alagoas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Sergipe, Tocantins, além do Distrito Federal.

Outra novidade para este exercício é a chegada das operações da companhia em São Paulo, por meio da aquisição de um espaço de armazenagem em Paulínea, no interior do estado. A aposta é que estes investimentos permitam com que a empresa mantenha o ritmo de crescimento na ordem de 10% também neste exercício, mesmo diante do cenário de crise.

Neste sentido, o sócio-fundador da Diagma Consultoria em Supply Chain, que presta serviços para a Total, Aurelien Jacomy, ressaltou que os investimentos na gestão de processos e o desenvolvimento de uma área interna de Supply Chain na empresa também têm sido fundamentais para a manutenção do crescimento dos negócios.

“Fomos contratados com o objetivo de melhorar a gestão operacional e reduzir custos logísticos e transporte da Total. Uma empresa precisa crescer com responsabilidade e essa foi a preocupação deles, já que querem crescer de forma sustentável”, justificou.

Com a expansão da empresa, a consultoria francesa que atua no Brasil desde 2012 identificou a necessidade de implementar processos de gestão do abastecimento, como previsão de demanda, gestão de pricing e melhoria nos processos de planejamento de vendas e operações, por exemplo.

Participação – A Total possui o título de quarta maior distribuidora de combustível do Brasil e fatura atualmente valores que ultrapassam R$ 5 bilhões por ano. A empresa trabalha com mais de 150 pontos franqueados que atendem 2.300 postos, espalhados por 14 estados brasileiros.

Além de monitoramento de amostragem, análises qualitativas de produtos e acompanhamento do descarte de materiais, a Total Combustíveis oferece aos clientes seguro para transporte das cargas, um centro de atendimento aos clientes com atendimento via redes sociais e um reconhecido programa de responsabilidade ambiental.

(Fonte: Diário do Comércio – 11/08/17)

Desconfiança e competitividade

Por Aurélien Jacomy para o Portal DCI

– Empresas americanas conseguiram reduzir de 10% para 8% do PIB do país os custos em logística durante a recente crise econômica, enquanto o Brasil viu os mesmos aumentarem no período, alcançando o patamar de 11,7% em 2014.

No período anterior o crescimento econômico brasileiro abriu possibilidades de diminuição custos para o setor, em uma margem de quase 2% do PIB entre 2004 e 2010, sem que tenha obrigatoriamente exigido uma revisão de processos e dinâmica de organização. Com a instabilidade batendo à porta das empresas, novas medidas se tornam necessárias.

Nesse cenário, o desenvolvimento da supply chain é um pilar importante para as empresas, em contrapartida à falta de infraestrutura e a complexidade enfrentada com a legislação e o sistema fiscal do país. Observando a expansão varejista e o surgimento de outros centros de consumo nas regiões Norte e Nordeste do país, as dimensões continentais do país aparecem como outro agravante.

Mas se a política e a burocracia são razões comumente evocadas para justificar a morosidade dos processos e os altos custos de distribuição, pouco ainda se fala sobre a cultura de desconfiança no Brasil.

Checar com cuidado a conta no restaurante, verificar no aplicativo o caminho escolhido pelo taxista ou exigir o reconhecimento de uma assinatura no cartório são gestos comuns no Brasil que demonstram a falta de confiança entre as pessoas. Enquanto os atos de corrupção estampam as capas dos jornais, o brasileiro acredita ser vítima de gestos de fraude em seu dia a dia.

Os processos logísticos no Brasil se constroem sobre essa convicção. Uma sequência de controles se repetem ao longo da cadeia de abastecimento: do fornecedor para o cliente, de uma área para uma outra, ou mesmo dentro de uma mesma área. Mas apesar de serem detalhados, sistemáticos e talvez por vezes repetitivos, esses controles presentes ao longo das cadeias de distribuição brasileiras não garantem uma taxa de serviço e qualidade dos estoques exemplar.

Ao invés de rever processos, as empresas tentam desresponsabilizar seus funcionários, deixando para eles tarefas manuais que não requerem tomada de decisão. Enquanto o retorno sobre investimento justifica projetos de automação fora do Brasil, o principal argumento aqui é a redução da dependência da operação à qualificação da mão de obra. O alto turnover das empresas explica em parte essa decisão, mas a desconfiança nos funcionários é geralmente o principal argumento.

Apesar das dificuldades e complexidades específicas do país, as empresas brasileiras dispõem de 3 alavancas para melhorar sua cadeia de abastecimento e aumentar competitividade: desenvolver uma relação de colaboração com os fornecedores, automatizar as trocas de informação e responsabilizar funcionários ao longo dos processos, para que a qualidade se mantenha do começo ao fim da cadeia. Em uma relação de confiança, os processos de controle são realizados por amostragem e não de forma sistemática.

Conclui-se que a complexidade da logística é realmente uma realidade no Brasil, mas as empresas dispõem de várias estratégias para redução de custos e está com elas a capacidade de aumentar sua competitividade. No contexto econômico atual, a supply chain é um eixo de evolução estratégica para as empresas brasileiras, reduzindo seus custos e aumentando os serviços oferecidos, conquistando novos clientes.

ajacomy@diagma.com

Sócio-fundador da Diagma no Brasil

Dia dos Namorados é teste para a logística do varejo e oportunidade para consumidor

Por Portal Novidade

O varejo aguarda com ansiedade o Dia dos Namorados, assim como acontece no Natal e Dia das Mães, afinal essas datas são as melhores ocasiões do calendário comemorativo para o lojista.

Campanhas de marketing sazonais são comuns para os grandes varejistas e também para segmentos importantes voltados para o público feminino, como o de cosméticos e moda. No entanto, toda essa expectativa pode ser frustrada se não houver um esforço logístico para garantir o produto certo, em quantidades adequadas à demanda, na gôndola.

De acordo com estimativas de mercado, quase 70% dos varejistas não conseguem prever atrasos de abastecimento e entrega de seus próprios produtos. Problema para as empresas? Pode ser também vantagem para o consumidor que, se estiver atento e dispor de certa flexibilidade de datas, pode aproveitar o pós-feriado com promoções e descontos.

Na opinião de Eduardo Sanches, especialista da Diagma Consultoria em Supply Chain, além da falta de planejamento, uma das principais ameaças para o bom desempenho de vendas sazonais é o risco de ruptura, ou seja, a falta de produto na gôndola do ponto de venda, no momento em que o consumidor ali o procura. “A ruptura é um risco potencializado em épocas como o Dia das Mães e dos Namorados. Cerca de 10% do faturamento das lojas é comprometido com as rupturas”, explica Eduardo.

Em sua avaliação, a cadeia do varejo aumentou tanto em complexidade nos últimos tempos, inclusive com o impacto do e-commerce, que eventuais ganhos em processo não são refletidos na redução da ruptura. “São literalmente centenas de milhares de itens diferentes para serem produzidos, transportados e estocados”, lembra o especialista da Diagma.

O retail, em resposta à evolução do perfil do shopper (comprador), multiplicou os formatos de loja. Regiões onde antes havia apenas um imenso centro de compras (formato hiper) passaram a ter muitas pequenas e médias lojas, eventualmente, uma grande. E cada cluster (combinação de tamanho de loja com região e cliente-alvo) pede um sortimento de produtos distintos.

“Imaginem o que é pilotar toda essa complexidade. Não é de estranhar que, por vezes, algum produto fique esquecido em um elo da cadeia, e falte na prateleira”, afirma o consultor.

Para ele, nenhuma empresa sozinha seria capaz de gerenciar essa operação gigantesca e resolver seus inúmeros problemas. “É preciso levar a aplicação do conceito de Consultoria em Supply Chain Management ainda mais longe, para fazer frente ao desafio da ruptura, principalmente em momentos de grande consumo, como as datas comemorativas”, completa.

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