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Artigo Diagma

Como os fluxos logísticos influenciam a abrangência do sortimento nas lojas?

Como os fluxos logísticos influenciam a abrangência do sortimento nas lojas?

A variedade do sortimento numa loja é um critério importante de atratividade para os clientes, mas deve-se achar um meio termo entre o tamanho do sortimento e o nível de estoque na loja. A escolha do fluxo logístico para abastecer os produtos é uma decisão chave para adaptar a oferta ao cliente, pois dependo desta será mais ou menos fácil oferecer um sortimento abrangente.

Fluxo Logístico Sortimento

Café da manhã – “O Diretor de Supply Chain deve ser empreendedor”

No dia 18 de Setembro a DIAGMA organizou um debate sobre a mudança de perfil do diretor de Supply Chain, chegando à conclusão que esse deve ser hoje um empreendedor. Olivier Dubouis (CEO da Diagma), Caspar Wolf (Head of Logistics da Amaro) e Eduardo Matsushida (CEO da Infinitas Executive Search) embalaram o bate-papo com mais 20 executivos da área. 

A Supply Chain está deixando o papel de otimizador de custos para ocupar a posição de geradora de valor e criadora de serviços para o cliente. O seu objetivo não é mais entregar produtos, mas oferecer uma experiência de compra sem fricção para o cliente. Esse novo papel passa por alterações profundas: 

  • O aumento da complexidade da oferta de serviço: enquanto a Supply Chain clássica de um varejista deveria entregar qualquer produto na porta da loja num prazo determinado, a “nova Supply Chain” deve gerenciar um cardápio de prazos e de serviços, em função de cada produto do sortimento (e do seu uso pelo consumidor);
  • Um olhar ampliado sobre a experiência de compra do consumidor, além do simples prazo de entrega: experiência de compra no site ou na loja (como por exemplo, disponibilizar informações de estoque, prazo de entrega durante a navegação, etc.), validação do pagamento, capacidade de alterar um pedido, informação durante a entrega, logística reversa e política comercial, adição de serviços à compra, etc. Todos esses elementos fazem parte da experiência de compra do cliente e são fatores relevantes para o processo decisório do mesmo, principalmente, no que tange o nível de satisfação desejado por ele; 
  • A gestão de um P&L criador de valor: se algumas Supply Chains já gerenciavam um P&L, elas o gerenciavam para adequar os seus custos ao fluxo de produto, e não para criar valor e vender serviço aos seus clientes. As novas Supply Chains tem um lado Business mais importante.

Criador de novas experiências de compra, o diretor Supply Chain deve desenvolver um melhor entendimento do consumidor: o que ele quer, o que ele valoriza, quais são seus momentos e suas experiências de compra. Ele precisa ultrapassar a visão de cadeia de abastecimento, e imaginar a venda de um serviço na compra, da mesma forma que o marketing imagina a venda de um produto. Precisamos criar um marketing de serviços, ligado ao pedido, par do marketing de produto.

Além da transformação do objetivo das suas áreas, os diretores Supply Chain passam por uma transformação cultural forte ligada à digitalização da Supply Chain. A introdução permanente de novas tecnologias, tanto para a gestão, quanto para a otimização da cadeia de abastecimento, demanda um conhecimento mais técnico em sistemas, ainda pouco dominado pelas equipes de logística e de abastecimento.

Os dois temas (digitalização e marketing de serviços) são relacionados. A digitalização é uma forma de oferecer novas experiências de compra para o cliente, mas também de conhecê-lo e entendê-lo melhor. Se a coleta de dados não substitui o contato direto com o cliente, ela permite evitar as inúmeras pesquisas de satisfação que os consumidores não preenchem mais de forma confiável, por serem muito solicitados. Uma forma para a Supply Chain de ser mais proativa na construção do marketing de serviços. 

Frente a essas mudanças, o Diretor Supply Chain deve então: 

  • Ter conhecimentos técnicos em Supply Chain, mas também em sistemas e novas tecnologias;
  • Ter uma visão Business para criar novas experiências de compra, equilibrando custo e criação de valor;
  • Ter um olhar amplo sobre a experiência de compra, além da “simples” entrega;
  • Ter a capacidade de testar, inovar, se adaptar ao feedback do cliente, e não mais apenas de construir soluções robustas. 

Um trabalho importante de aprendizagem para os diretores Supply Chain, é entender as mudanças culturais dos clientes e, consequentemente, do mercado, e seus objetivos, de forma que seus reflexos alterem de forma positiva todo o ecossistema da empresa. Isso é essencial para que a Supply Chain não seja apenas uma área técnica de gestão dos fluxos como era vista antigamente.

MATÉRIA BBC

O que são as ‘Dark Stores’ das gigantes do comércio e por que se proliferam pelo mundo

Publicado por BBCBrasil

Gigantes do varejo como o Walmart, o Carrefour e a Target estão inaugurando cada vez mais dark stores (lojas escuras, em tradução livre) em diferentes regiões do mundo, incluindo na América Latina.

Lojas híbridas tem espaço normal e uma área fechada para clientes

São locais exclusivos para armazenamento, separação e envio de produtos online, mas diferentemente dos centros de distribuição tradicionais, que são gigantescos e longe da cidade, as dark stores são menores, localizadas em centros urbanos e parecidas lojas comuns, mas fechadas para o público.

Inclusive muitas das dark stores são criadas no espaço físico de antigas lojas que tinham pouco movimento ou pouco lucro – as empresas fecham a loja normal e abrem uma dark store, explica Xavier Budet, professor de estudos econômicos da Universidade Aberta da Catalunha.

 Em algumas delas, os consumidores podem ir buscar os produtos que compraram online, mas pegam a compra já embalada, ou seja, não entram na loja.

Ou seja, elas são pontos de armazenamento ou coleta, o último estágio da cadeia logística.

“A ideia das ‘dark stores’ é trazer mercadoria para mais perto do consumidor”, diz Antonio Iglesias López, professor da Escola de Marketing e Business (ESIC), de Madrid, e coordenador do mestrado em gerenciamento de logística e cadeia de suprimentos. “As pessoas compram online e querem ter os produtos em algumas horas.”

“É uma tendência que começou a se expandir pelo mundo que cresceu nos países com maior desenvolvimento do comércio eletrônico”, diz ele. Ou seja, está crescendo especialmente nos EUA, na Europa e nos mercados asiáticos mais desenvolvidos.

Embora nem todo mundo tenha confiança de fazer compras de supermercado na internet, os mais jovens tendem a preferir o comércio eletrônico.

A velocidade na entrega é algo exigido cada vez mais pelos consumidores

Duas dificuldades de abrir esses depósitos em grandes centros urbanos são o custo e a disponibilidade do solo – porque um aluguel exorbitante pode matar os lucros.
“Vamos ver cada vez mais a abertura de dark stores no mundo, mas elas estarão situadas fora das áreas densamente povoadas”, diz Simon Mayhew, chefe do varejo online da IGD, uma organização britânica que estuda a indústria de produtos alimentícios.

Por isso, no Brasil a abertura (ou transformação de lojas) de dark stores é uma escolha feita mais pelas grandes marcas de varejo, especialmente de alimentos, pelo grande fluxo de produtos, segundo Aurélien Jacomy, CEO da consultoria de logística Diagma. Lojistas menores preferem o ship from store, ou seja, distribuir os produtos vendidos online a partir dos estoques das lojas normais.

“Entre 50 e 100 pedidos por dia, é possível manter a distribuição a partir do estoque. Mais que isso, o fluxo de separação cruza com o fluxo dos clientes, o que pode prejudicar a experiência do cliente. Então ter dark stores vale a pena para quem recebe acima de 100 pedidos por dia”, diz Jacomy.

O desejo por rapidez na entrega é outro fator-chave para um varejista escolher abrir uma dark store. “É uma expectativa cada vez maior do cliente que a entrega seja mais rápida”, afirma.

Críticas

O surgimento das dark stores gera algumas preocupações, por exemplo, a de que lojas fechadas para o público no meio urbano contribuam para diminuir a vitalidade das cidades – um processo que se iniciou com os shopping centers há algumas décadas.

Márcio Thomé, do departamento de Engenharia Industrial e coordenador do mestrado em Logística da PUC-Rio, admite que é uma possibilidade, mas pondera que as “dark stores” não devem substituir as lojas físicas, especialmente no caso dos supermercados.

“A gente está evoluindo mais para uma riqueza maior de modos de compras, onde as várias possibilidades convivem, do que para uma substituição de modelo”, explica.

Mayhew estima que haverá mais lojas híbridas, ou seja, lojas físicas com um espaço nos fundos para entrega de compras online. No Brasil, o Carrefour “está transformando algumas de suas lojas para incorporar dark stores nelas”, afirma.

Em algumas grandes cidades, o aumento do comércio eletrônico trouxe efeitos negativos para o fluxo de veículos nas ruas, a exemplo de Nova York. Com tantas entregas de produtos, não sobra espaço nas ruas para os entregadores.

“Muitas vezes não temos escolha. Se não há onde estacionar, é preciso parar em fila dupla”, diz Thomas Chu, coordenador da empresa de transporte UPS em Nova York.

O alto número de entregas tem causado problemas de trânsito em cidades como Nova York

No caso de cidades com muitos problemas de trânsito, é provável que se proliferem centros de armazenamento menores e com um estoque de produtos mais limitado.

Outra preocupação gerada pelo surgimento dessas lojas é o impacto nos empregos, já que elas não exigem vendedores e outros trabalhadores que as lojas tradicionais necessitam.

Mas, segundo o professor Thomé, da PUC-Rio, outros cargos são abertos, especialmente na distribuição. “O que acontece na verdade é a necessidade de adaptação e preparação da mão de obra para lidar com as novas tecnologias”, afirma.

Ele dá como exemplo o cargo de “picker”, ou seja, pessoa que seleciona os produtos para a distribuição, que precisa saber trabalhar acompanhados por robôs que ajudam nesse processo.

Expansão global

As vendas no comércio eletrônico vão se expandir freneticamente nos próximos anos.

Elas movimentaram US$ 2,8 trilhões em 2018 e espera-se que aumentem para US$ 4,9 trilhões em 2021, segundo a empresa Statista.

As vendas eletrônicas devem crescer muito nos próximos anos

A América Latina ainda é considerada um mercado “imaturo” no setor de comércio eletrônico, o que significa que há uma grande possibilidade de expansão – principalmente em países como México, Brasil, Chile, Colômbia e Panamá.

E, segundo especialistas, no comércio digital ganha quem oferecer preços convenientes e entregas mais rápidas.

Clique aqui para conferir esta publicação na página da BBC/Brasil

Artigo que deu origem ao Webinar da Mundo Logística

A transformação digital da Supply Chain não é (apenas) uma transformação tecnológica

O desenvolvimento das novas tecnologias digitais oferece inúmeras perspectivas, para otimizar a Supply Chain, gerenciar uma complexidade maior, ou oferecer mais serviços para seus clientes. Mas frente a multiplicação das tecnologias, é difícil de separar real inovação e “buzz words” (IoT, IA, Machine Learning), e ainda mais de priorizar a implementação das diferentes tecnologias. 

As tecnologias e as relações entre os atores da cadeia de abastecimento evoluem cada vez mais rapidamente. Preparar a transformação digital da Supply Chain é um trabalho mais amplo que a escolha de novas tecnologias. Se trata de preparar sua organização de Supply Chain a evoluir, a ser mais flexível, e a se repensar de forma mais estruturada, graças ao digital. 

Uma Supply Chain Digital se adapta ao uso dos atores da cadeia

Antes de iniciar uma reflexão sobre escolhas de tecnologia, é essencial estabelecer um quadro à transformação digital.
E definir o que é um Supply Chain digital. Quero destacar dois elementos principais: 

  • Uma Supply Chain que utiliza o digital para simplificar e melhorar a experiência dos seus usuários (clientes, fornecedores, equipes de logística, parceiros, etc.) 
  • Uma Supply Chain que utiliza o digital para entender melhor como seus usuários interagem com ela, e entre eles, e que seja flexível o suficiente para se adaptar as evoluções percebidas

O plano de transformação digital não deve definir as tecnologias ou os processos que devem ser implementados, mas estabelecer um quadro a esta transformação: como entender melhor as expectativas dos usuários; qual governança e qual tecnologias permitirão o desenvolvimento das inovações? Qual flexibilidade os investimentos feitos permitem?

De um ponto de vista de sistemas, é necessário nessa etapa pensar sobre a arquitetura de dados, mais que sobre as tecnologias que serão usadas ao longo da transformação: quais dados deverão ser recuperados, quem terá acesso aos dados, de qual forma? 

O digital deve permitir às empresas de entender melhor a diferença entre os caminhos oferecidos aos seus usuários e as suas expectativas, como o fazem por exemplo Spotify, ou Netflix. O plano de transformação deve preparar a Supply Chain a ser mais reativa, a estruturar mais rapidamente os caminhos realmente utilizados.

Make or Buy?

Uma vez estabelecida o quadro da transformação, como realizar a implementação de novas tecnologias? Duas opções existem: o desenvolvimento próprio de uma nova solução (make) ou o desenvolvimento em parceria com uma empresa terceira (buy). 

A solução tecnológica deve oferecer um novo serviço aos usuários (que seja para resolver um problema existente, ou atender a uma expectativa). É pelo olhar do cliente que precisamos responder à essa pergunta: 

A solução tecnológica deve oferecer um novo serviço aos usuários (que seja para resolver um problema existente, ou atender a uma expectativa). É pelo olhar do cliente que precisamos responder à essa pergunta: 

  • Se o serviço é considerado como diferencial competitivo pelo cliente, é interessante optar pelo desenvolvimento interno. Ter o domínio completo do serviço, e a reatividade necessária de desenvolvimento, permite de estar sempre perto da evolução do mercado e da expectativa dos clientes.
  • Se o serviço não é visto como um diferencial pelo cliente, será mais simples utilizar um parceiro atual para desenvolver uma nova solução, o que também facilitará sua integração com outros sistemas já existentes. O parceiro garantirá também um certo nível de inovação, quando o serviço não será mais a prioridade da empresa.
  • Por último, se o serviço não é um diferencial, mas é essencial à competitividade da empresa, pode ser interessante trabalhar com novos parceiros, por exemplo start-ups, que darão uma real vantagem competitiva à sua empresa. 

Qualquer seja o quadro definido, é importante montar um grupo de trabalho adaptado à transformação digital, que inclua:  

  • Um parceiro tecnológico, que tem o domínio do lado técnico da solução 
  • Um parceiro negócio, que reforçará a integração da solução com os processos da empresa
  • Uma pessoa do time de TI, que entenda das novas tecnologias, e que ajudará as equipes a falar “a mesma língua” 

Esse time cross-funcional deve ter a autonomia suficiente para tomar decisões de forma rápida, indicadores de negócio claros, e alinhados com os objetivos da transformação digital. 

Mudar a abordagem dos projetos

Se a tecnologia é um lado importante da transformação digital, a gestão dos projetos tem que ser realizada com uma abordagem diferente. E mudar essa abordagem é para as equipes uma mudança mais profunda do que a tecnologia, mas o eixo principal da transformação digital. 

Os principais projetos digitais são por natureza incertos. Porque eles utilizam novas tecnologias, as vezes pouco maduras, porque eles oferecem serviço disruptivos, e porque uma Supply Chain digital se deve de ser mais reativa, mais evolutiva, mais orgânica. Nos devemos então nos preparar a gerenciar o incerto, a ver os objetivos do projeto evoluir ao longo da sua implementação, ou até para o fracasso do projeto. Nesse contexto, realizar um piloto é uma ótima maneira de reduzir os riscos, mas também de ter um melhor domínio de uma nova tecnologia, e de entender melhora as reais expectativas dos clientes. 

Novas metodologias foram construídas para gerenciar esse tipo de projeto. Três são cada vez mais frequentemente utilizadas: o desenvolvimento Agile, o Design Thinking e o Lean UX. O uso desses três métodos juntos permite uma gestão de projeto mais flexível, e de colocar o usuário no centro do desenvolvimento da ferramenta. E eles podem ser usados tanto no piloto, quanto de forma mais perene, especialmente para as ferramentas desenvolvidas internamente. 

Por último, a mudança mais complexa para as organizações é a transformação das relações entre TI e Supply Chain, que devem hoje colaborar de forma mais estreita, desde a construção do plano de transformação digital. A Supply Chain não pode mais definir sua solução e solicitar o serviço de TI para a implementação, mas deve co-construir processos e solução técnica. Ambos devem se adaptar, ao longo do projeto, ao retorno de experiência dos usuários. 

Apesar de uma gestão mais flexível nos projetos digitais, precisamos lembrar que essas novas soluções deverão se integrar no ambiente já existente das empresas, e não subestimar os tempos de desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes (geralmente os gargalos nos projetos piloto). 

Conclusão
A transformação digital da Supply Chain é uma mudança na gestão dos projetos, e na relação que a Supply tem com seus usuários, que o digital vem apoiar. Pensar em como utilizar as tecnologias é uma etapa interessante, especialmente para convencer dentro da empresa. Mas o eixo principal da transformação digital é a criação de uma Supply Chain mais orgânica, que seja na sua estrutura, na sua governança ou sua relação com seus usuários.

Como os fluxos logísticos influenciam a frequência de abastecimento nas lojas

O nível de estoque e a organização do trabalho nas lojas (receber e descarregar carretas, armazenar na retaguarda, abastecer as gondolas) são diretamente impactados pela frequência de abastecimento das lojas. Esta pode depender da tipologia de produtos e das lojas, mas também depende muito do fluxo logístico. A escolha do fluxo logístico dos produtos é uma decisão essencial para adaptar a frequência de abastecimento das lojas às necessidades do negócio.

Na imagem abaixo comparamos a complexidade da relação entre Varejista e Fornecedor em cada um dos Fluxos Logísticos citados.

Fluxo Logístico Abastecimento

Como ser um fornecedor “querido” pelos compradores?

Como ser um fornecedor “querido” pelos compradores? Conversamos com um vencedor do Prêmio Inbrasc para descobrir!

A gente sempre fala aqui no blog sobre a construção de uma boa relação entre a empresa e os seus fornecedores. Mas, desta vez, queremos mostrar o outro lado da balança: como que os fornecedores conquistam seus clientes?

Para isso, conversamos com Aurélien Jacomy, que é sócio e diretor da Diagma Brasil. No mês passado, a Diagma foi premiada com o troféu de melhor consultoria logística no Prêmio Inbrasc 2019, entregue pela Live University.

Para Aurélien, é preciso seguir dois passos para conseguir ser desejado pelos compradores. O primeiro é ser lembrado:

“Por sermos uma consultoria, sempre estamos em concorrência com outras empresas. Por isso, ser lembrado no momento do BID (Bidding Process) é fundamental. Isso passa tanto por um trabalho de marketing, para reforçar a marca, quanto por um trabalho de relacionamento: trazer conteúdo para os tomadores de decisão, ser o especialista no tema”, aponta o diretor.

O segundo ponto analisado por Aurélien é a conquista da confiança do comprador. Para isso é preciso respeitar questões básicas, como a entrega do serviço no prazo:

“Montar propostas completas, com todas as informações necessárias para a análise do comprador. No nosso caso, como consultoria, sobre a metodologia, a equipe, o dimensionamento da carga de trabalho e o valor da proposta. E também, respeitar os prazos indicados no BID. Não criar uma surpresa logo antes da data limite de entrega da proposta, por exemplo”, afirma.

Porém, existe um terceiro fator que acaba pesando muito na decisão de uma área de compras: o preço.

Semana passada, conversamos sobre como o saving pode ser considerado um indicador arriscado para os compradores, por valorizar mais a conquista de descontos que a qualidade do serviço oferecido pelo fornecedor.

Aurélien aponta que, mesmo ciente deste padrão que valoriza preços menores, se faz necessário que o fornecedor relembre dos dois passos citados acima para conseguir ser competitivo:

“O mercado de consultoria é um mercado difícil principalmente em momento de crise, onde muitas empresas abaixam o preço para manter uma carga de trabalho e com muitos profissionais se tornando consultores. Apesar do aumento da competição sobre o preço, o importante é passar confiança ao cliente. No nosso ramo da Supply Chain, o risco de erro no projeto é crítico para o cliente. Garantir o sucesso do projeto, e a qualidade da entrega, permite valorizar mais o serviço”, afirma.

Por fim, mais que conquistar a memória, a confiança e o bolso do comprador, há um último fator que faz com que você supere as expectativas que o cliente tem sobre seu comprador. Para Aurélien, este último ponto é trabalhar sob medida: “é preciso demonstrar para o comprador e para o cliente que criticamos e ajustamos a nossa própria metodologia para nos adaptar ao caso específico do projeto”, finaliza o diretor.

By
Cléberson Santos

Vídeo completo sobre a vitória da DIAGMA no Prêmio Inbrasc.

Conquistar o 1º lugar no Prêmio Inbrasc

é a prova de que a DIAGMA está no caminho certo quando o assunto é Supply Chain de qualidade! São 6 anos trabalhando a favor dos nossos clientes, e por isso, somos gratos. Evoluímos sim, no entanto, continuaremos a persistir na entrega de soluções práticas e eficientes em Supply Chain.

A seguir, você confere os destaques desse triunfo, nas palavras do Diretor da DIAGMA Brasil, Aurélien Jacomy.

Gestao de fornecedor

O nível de estoque e a disponibilidade dos produtos nas lojas ou no Centro de Distribuição dependem, em grande parte, da qualidade de serviço dos fornecedores, pois essa impacta o estoque de segurança necessário. Por isso é importante acompanhar essa qualidade de serviço e trabalhar com eles para melhorá-la. A escolha do fluxo logístico dos itens é uma decisão chave para se adaptar aos fornecedores e conseguir manter um bom nível de serviço. Confira abaixo nosso infográfico para saber mais!

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10 Dicas para melhorar o desempenho do seu
centro de distribuição





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8 Dicas para melhorar a sua previsão de demanda




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10 Dicas para otimizar seu estoque
e melhorar o serviço ao cliente




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10 Dicas para reduzir seu custo de frete




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10 dicas para posicionar os produtos
em seu centro de distribuição




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8 Dicas para otimizar a sua necessidade de capital de giro




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10 dicas para aplicar a metodologia
ágil em seus projetos de Supply Chain





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A chegada da Supply Chain digital




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As oportunidades para Supply Chain ainda são enormes




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Apesar de a era digital estar cada vez mais consolidada




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Material Ecommerce




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Previsão de demanda




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Desenho da rede de distribuição e construção




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Master data management




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Aumento da produtividade operacional




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Implantação do serviço de atendimento ao consumidor




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Warehouse managament system - WMS




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Transformar a logística interna das lojas




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Desenho da rede de distribuição




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Transformar e adaptar a Supply Chain




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Desenho do centro de distribuição




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Terceirização das operações logísticas




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ME B2B Summit - Sustentabilidade em Compras




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